La difícil tarea de sumar a los integrantes de la familia en una pyme

El ingreso al negocio no siempre responde a necesidades reales de la empresa. La falta de organización previa y de un plan puede generar conflictos. Cómo evitarlos.

La difícil tarea de sumar a los integrantes de la familia en una pyme

Las estadísticas del mercado señalan que, en la Argentina, ocho de cada diez pequeñas y medianas empresas (pymes) no llegan a la tercera generación, y esto se debe, además de a las variaciones del contexto económico y a las cuestiones externas, a problemas internos vinculados a la gestión y a la falta de planificación. Las compañías crecen y van incorporando espontáneamente a distintos integrantes de la familia casi de improvisto y sin la planificación adecuada, y esto genera, asimismo, un desorden interno que puede devenir en una grave crisis.

El problema central es que, en la mayoría de los casos, la incorporación de familiares no responde a una necesidad real de la empresa, sino a satisfacer la expectativa del o de los fundadores que desean incorporar a las nuevas generaciones de su familia a su proyecto.

Si bien esta idea de trascendencia e integración generacional está muy bien, en la práctica, la falta de planificación puede generar un fuerte choque de generaciones y, a la vez, una pérdida del horizonte en común.

El 60% de las empresas familiares contribuyen con el 60% del PBI argentino.

Antes que nada, detalla el médico Eduardo Press, al frente de Eduardo Press Consultores y fundador de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional, "debe estar muy claro para qué ingresa cada integrante, en qué condiciones, para qué área y quién va a ser su referente".

Además, agrega el también autor de libros como Hijos del pasado, padres del porvenir, Empresas de Familia. Del conflicto a la eficiencia y Emociones en Empresas de Familia (Granica), "debemos tener en cuenta qué preparación tiene y si se siente motivado u obligado".

Los riesgos

Si todas estas cuestiones no se plantean de antemano, se corre el riesgo de estar desperdiciando talentos, es decir, incorporando personas que rápidamente se sentirán frustradas y propiciando fuertes choques de liderazgo dentro de la propia organización.

También, se debe evaluar si se está hablando de la nueva generación (hijos) o de otro grado de parentesco (tales como pueden ser hermanos, sobrinos, tíos) o, incluso, si la persona a incorporar pertenece a la familia política.

Diferenciar esto, explican los especialistas consultados para esta nota, permitirá trazar reglas claras, generar obligaciones y compromisos que tengan previstos e incluso situaciones de divorcio y posibles desvinculaciones, para que los procesos no resulten traumáticos (porque cuando a los conflictos laborales se suman a los personales, el tema puede resultar doblemente difícil).

"Muchas veces, los hijos creen que, justamente, por ser hijos van a tener un trato diferenciado, y ahí chocan con el estilo de sus padres o incluso con el personal no familiar, ocasionando problemas por diferencia de expectativas", detalla Leonardo Glikin, abogado consultor en empresas familiares y director de Caps Consultores. El especialista, dedicado a la planificación patrimonial y sucesoria, remarca que la crisis, en estos casos, se puede dar en un doble sentido:

Leonardo Glikin

"En la organización se resienten las relaciones y se genera una crisis de liderazgo, a veces, incluso, con empleados fieles e históricos, mientras que en la familia, además, aparecen fuertes malestares y frustraciones debidos a las expectativas no cumplidas", asegura Glikin durante una entrevista con El Cronista Pyme.

Usos y estilos

Por su parte, Jorge Hambra, fundador y director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), una entidad que, desde el año 2001, se encarga de desarrollar actividades para impulsar el fortalecimiento de una red social integrada por empresarios familiares, entidades públicas, fundaciones, organizaciones gremiales empresarias, profesionales y estudiantes, explica que es necesario diferenciar tres tipos de incorporación de familiares en los negocios.

El primero se da cuando el crecimiento de la firma crea la amenaza de pérdida de control. "En esos casos, se incorporan familiares porque se trata de gente de confianza, pero esto suele terminar mal porque realmente existe una falta de competencias para ejercer las funciones", comparte Hambra, autor de La pyme familiar.

El segundo tipo es aquel que se da cuando la familia se agranda y aparecen los familiares políticos. "Muchas veces, ocurre con la intención de unir la familia o asegurar el bienestar económico de los hijos, los empresarios hacen lugar a parientes políticos que pueden estar sobre o subcalificados para la función, o fuerzan un espacio laboral para que el negocio los contenga de cualquier manera", agrega el consultor que, desde 2002, trabajó más de 50 temáticas vinculadas a los negocios de familia a través de una serie de encuentros de empresarios familiares.

El 70% del empleo privado en la Argentina es generado por empresas familiares

Y, finalmente, el tercer tipo se da cuando ingresan nuevas generaciones: "Este podría ser el más benigno de los casos; sin embargo, también genera dificultades cuando se las integra sin la capacitación adecuada ni claridad en las reglas de juego", enumera Hambra.

En este sentido, para poder adentrarnos en la solución, el consultor al frente del CANF propone distinguir tres niveles de familiares: un círculo íntimo formado por padres, hijos, hermanos, cónyuges y nietos; otro de parientes directos, sobrinos, primos, tíos… y un tercero de parientes políticos.

"Establecer las diferencias de rol, aclarar responsabilidades y funciones, expectativas de rendimiento, recompensas, proyecciones de crecimiento personal y profesional y métodos para realizar desvinculaciones ayudará a mantener relaciones saludables tanto en el aspecto familiar como en los negocios", explica Hambra.

Motivaciones

Eduardo Press

En tanto, Glikin, autor de varios libros, tales como Pensar la herencia, Los hermanos en la empresa de familia, Matrimonio y patrimonio y Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida, hace hincapié en que el fenómeno de la crisis familiar interna "tiene que ver con la desmotivación que sufren los familiares, con la acumulación de tensiones y las diferentes expectativas, en especial cuando la empresa es exitosa y los integrantes no están unidos en el proyecto de visión y misión en común, sino que se involucran más con sus proyectos personales".

Es por esta razón que los asesores coinciden en la necesidad imperiosa de definir con claridad cuáles son los puestos de trabajo que ocupará cada familiar, establecer de antemano mecanismos de salida para evitar que el hecho de irse de la organización sea una situación conflictiva, esclarecer pautas de comportamiento, normas de retribución y, de ser posible, un plan de carrera que detalle el mecanismo de ascensos previstos para los distintos miembros de la familia.

Además, Hambra agrega que "cada generación debe ser organizada sobre la base de reglas diferentes y con objetivos distintos".

Es decir, el consultor recomienda: "Pensemos que, quizás, una primera generación se resiste a retirarse y a organizar la empresa; una segunda generación debe resolver las tensiones entre hermanos y una tercera generación no tiene un referente en común", esta realidad, muy común entre las empresas familiares, hace que la única salida sea la definición concreta de objetivos y la planificación estratégica de las funciones de cada integrante.

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Protocolos de familia

No todas las empresas de familia lo tienen, pero todas deberían evaluar sus numerosos beneficios. La diferencia entre "improvisar y organizarse formalmente" está en los resultados que puedan lograrse y sostenerse en el tiempo.

"El protocolo es un acuerdo entre los miembros de la familia que permite establecer cómo serán las cosas de aquí en adelante. Es muy útil no solamente para aquellos que se suman a la empresa, sino para toda la organización", explica Press y aclara: "El momento para hacerlo es cuando la empresa y la familia están bien. Cuando hay problemas lo recomendable es resolverlos previamente antes de encarar el proceso de construcción del protocolo".

Jorge Hambra

Un protocolo de familia tiene, además, fuerza de ley, lo que convierte en un acuerdo de cumplimiento obligatorio. "Aunque suene fuerte el concepto de "obligación", sirve para resolver muchos de los conflictos que aparecen para la continuidad de la empresa familiar", detalla Press.

Glikin, fundador del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria Asociación Civil, agrega que, además, actualmente su validez está respaldada por el artículo 1010 del Código Civil y Comercial.

En cuanto a sus características específicas, Hambra añade que se trata de una herramienta preventiva.

"Gran parte de su valor está dado por su capacidad de anticiparse a los conflictos; modifica el presente a pesar de que mira hacia el futuro, porque motiva la reflexión sobre consecuencias posibles de actos presentes; marca un quiebre con el pasado porque como toda ley, rige hacia adelante y evita caer en la conversación de qué pasó; y finalmente es un proceso de construcción de buena suerte, ya que la generación de leyes para evitar potenciales conflictos es una contribución a la sustentabilidad futura del negocio familiar".

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