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Empresas familiares: Cómo prepararse para una charla difícil con un pariente

En las empresas familiares, la intensidad de las emociones suelen complejizar las discusiones. Consejos para mantener una conversación sin que el negocio se vaya por la borda. El director del Club Argentino de Negocios de Familia, Jorge O. Hambra, opina sobre la problemática. 

La red de lazos emocionales cercanos, como los que ligan a hermanos, primos, padres e hijos, y a toda una constelación de relaciones posibles, atenta contra algo más importante que los negocios.

La red de lazos emocionales cercanos, como los que ligan a hermanos, primos, padres e hijos, y a toda una constelación de relaciones posibles, atenta contra algo más importante que los negocios.

José no sabe cómo abordar el tema del ingreso de familiares políticos a la empresa que comparte con su primo Eduardo. Lo consultó con su esposa un centenar de veces, pero ella parece cansada de escuchar sus reflexiones redundantes y varias veces le respondió  que lo hable directamente con Eduardo, que además de primo, es su socio, total, “¿Qué puede pasar? -le dijo- De seguir así, terminarán peor que si lo hablan”. 

José cree que el tema es muy difícil porque Eduardo está convencido de que el ingreso de su yerno será un gran aporte, mientras que para él las relaciones familiares directas son complejas como para sumarles las políticas. Las veces que lo hablaron terminaron discutiendo, y esto repercutió en la familia. Por eso, las conversaciones se volvieron triviales o impersonales. Ambos se cuidan de hablar de las cosas que alguna vez tendrán que hablar, pero que no saben cómo.

Si usted tiene o tuvo una relación de negocios con alguien, es muy probable que haya pasado por alguna situación similar a la de José y Eduardo. ¿Por qué? Porque es inevitable que las personas tengan diferencias de intereses y de formas de ver las cosas. Pero cuando esas mismas personas comparten vínculos familiares, todo se complejiza mucho más. 

Esa red de lazos emocionales muy cercanos como los que ligan a hermanos, a primos, a padres e hijos, y a toda una constelación de relaciones posibles, atenta contra algo más importante que los negocios y, sin embargo, es tanto más probable que las cosas terminen mal por la intensidad de las emociones en juego.

En las empresas familiares hay temas que recurrentemente son fuente de conflicto:
1) Evaluación y promoción de familiares.
2) Decisiones sobre hacia dónde debe enfocarse la empresa y por qué.
3) Reglas para el ingreso de familiares.
4) Destino y oportunidad de las inversiones.
5) Política de remuneraciones para los accionistas, directores y colaboradores. 
6) Disposición a asumir determinados riesgos.
7) Cuestiones de gobierno: qué organismos y estilos son aconsejables.

Jorge O. Hambra, del Club Argentino de Negocios de Familia.

Las grandes preguntas son: ¿Qué hacer cuando no nos ponemos de acuerdo? ¿Callarnos a sabiendas que la evitación es una solución pasajera que con el tiempo hará que se acumulen tensiones peligrosas? ¿Hablar de modo imprudente arriesgando los negocios y la familia con consecuencias inestimables? ¿Involucrar a terceros como en el caso de Eduardo, sabiendo que ese no es el camino?

La regla de oro antes de mantener una conversación difícil: prepárese y prepárese. Que es lo que, dominados por la emoción, no solemos hacer. Sino que confiamos en nuestra intuición y abordamos estas conversaciones de modo temerario. Si desea seguir nuestro consejo y preparar la conversación, le sugerimos considerar los siguientes factores críticos:
(a) Despliegue el escenario más temido: imagine la situación más temida en que pudiera derivar la conversación. Una vez desplegada en todos sus detalles, imagine qué hacer si se produjera. Una vez tomada la decisión más difícil, algo se reordenará dentro suyo, promoviéndole más confianza y, si se lo propone, también podrá evaluar que todo lo que reste entre el comienzo y el desenlace más temido será terreno para ganar.
(b) La manera en que empiece la conversación será la más importante. Conviene hacerlo en tercera persona, es decir, con una descripción de datos exenta de juicios.  
(c) Evite la conversación sobre "Qué pasó". Solemos creer que es imprescindible aclarar el pasado. Por eso caemos en la trampa. Si no hubiera interpretaciones diversas del pasado, los conflictos serían mínimos. Por eso, no intente aclararlo, lo confundirá más. 
(d) Para no caer en el "Qué pasó", use la conversación de sentimientos. Hable de lo que sintió frente a lo sucedido y aclare que no es una acusación, sino que comparte emociones de las que el principal responsable es usted, no la acción del otro. Sus sentimientos son auténticos y tiene derecho a expresarlos y a que sean considerados, como así también a escuchar los sentimientos del otro sin juzgarlos. 
(e) Siempre use lenguaje de proyecto y evite el de guerra. Establezca los intereses en común y tome de la idea ajena la mejor parte y simplemente deseche la peor. Priorice el propósito por sobre los detalles, no se empecine en que el otro "entienda su parte" y propóngase entender por qué el otro cree lo que cree indagando cómo llegó  a sus conclusiones.
(f) Mantenga abierto el diálogo. Confíe en que la razón, el sentido, la verdad, es algo que no tienen ninguno de los dos sino que circulará en la conversación y que, si están atentos, lo encontrarán y será compartida, dado que se trata de una construcción entre las personas.
(g) Use la crítica, no  haga reproches. Estos son inconducentes porque están, orientado a que el otro se duela por algo que hizo en el pasado y que no tiene solución. Produce malestar y resistencia a seguir escuchando. En cambio, la crítica está orientada al futuro y a lograr que algo que nos ha dañado no vuelva a suceder. 
(h) Si se vuelve muy engorroso, deténgase y proponga la intervención de un agente externo que cuente con buena voluntad y, si es posible, con las habilidades técnicas requeridas, y que los ayude a reencauzar la conversación. 

Esto le puede resultar poco espontáneo y muy laborioso, pero la experiencia nos dice que toda la energía que le demande la gestión ordenada de un conflicto no significará nada si lo compara con el costo que suelen dejar las heridas emocionales generadas por las resoluciones fallidas que involucran a los negocios y a las familias.

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