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Isela Costantini: "Soy un fruto de cupos femeninos"

Isela Costantini habla sobre su experiencia como líder en firmas públicas y privadas, y sobre los aportes que pueden hacer los ejecutivos que provienen de ambos espacios.

En una entrevista con El Cronista Comercial habló sobre su experiencia como líder tanto en el sector público como en el privado y sobre cómo ve a la mujer dentro del mundo empresarial. También, remarcó qué puede aportar un ejecutivo que proviene del ámbito privado al público y viceversa.

¿Fue sencillo ocupar cargos directivos siendo mujer y tan joven?

Tuve la suerte de haber desarrollado la mayor parte de mi carrera dentro de una empresa como General Motors, que siempre trabajó mucho la cuestión de la diversidad. En GM tenía una barrera mucho más relacionada a mi edad que al género, porque mi primera promoción fue a los 35 años, a un cargo de directora dentro de un comité ejecutivo a nivel Mercosur, entonces tenía un nivel bastante pesado de responsabilidad. Antes de eso, yo empecé en GM a los 27 años, había tenido experiencias, pero nada así, que yo dijera: "Esto realmente fue una barrera por haber sido mujer", pero por mi forma de ser, no la sentí, pero veía que existía.

Respecto de aquellos años, ¿notás que hoy esté más naturalizado y hasta que se promueva que las mujeres ocupen ese tipo de cargos?

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Creo que hoy hay más mujeres creciendo dentro de lo que es la toma de responsabilidad dentro de las organizaciones y de las instituciones, pero todavía veo en la Argentina una necesidad mucho más fuerte de lo que se refiere a la cuestión cultural, veo todavía esa dificultad y la paradoja de que una mujer que llega a una determinada edad y dice: "Elijo seguir invirtiendo en mi carrera u opto para ser mamá". Esa es una decisión bastante difícil, porque es un momento complicado de la mujer, porque los tiempos y el sueldo no le alcanzan.

En el libro hablás de los líderes "malos", ¿cómo son y qué se puede aprender de ellos?

Digo en el libro que aprendió mucho de los líderes malos. Líder malo, para mí, es el que no consigue sacar lo máximo de sus equipos; que no sabe cómo direccionarlos, guiarlos ni motivarlos. De esa forma, pierde un potencial enorme, de poder ejecutar de una forma más eficiente, hasta más productiva.

¿Qué aprendiste y que aplicaste a partir de haber tenido líderes así?

Lo que más aprendí, la verdad aprendí muchas cosas, diría que es la diferencia del "qué" y el "cómo". El qué hay que hacer, varios líderes te pueden decir lo que hay que hacer y pueden coincidir en el mismo objetivo, pero el cómo es diferente. Un líder malo, no necesariamente es el que te lleva a la realización de ese objetivo de una forma que eso sea sustentable a lo largo de un período. El líder malo termina no siendo el que sabe motivar y sacar lo mejor de sus equipos. Aprendí a decir: "Cómo puedo tener un equipo que puede entregar mejores resultados, de qué forma puedo generar más motivación para que los equipos sientan que el proyecto es de ellos; se sientan comprometidos".

¿Se nace líder o todos podemos serlo?

Todos podemos ser líderes, no tengo dudas. Pero creo que el mejor líder es el que quiere ser líder y trabaja para desarrollarlo. Podés encontrar personas que tienen esa capacidad natural, pero si no lo quieren, no lo desarrollan, puede convertirse en malos líderes, no necesariamente es el líder positivo, que puede llevar a grandes transformaciones.

Así como diste el salto de GM a Aerolíneas Argentinas, ¿qué puede aportar un líder que viene del ámbito privado a una empresa pública o a cualquier dependencia del Estado?

Una persona que viene del sector privado puede aportar mucho en relación a procesos, a eficiencia, a poner objetivos, a asegurarse de que la cultura de la organización esté en línea con lo que se desea hacer en términos de objetivos a mediano y largo plazo.

¿Y alguien que pasa del Estado a una empresa?

El que tiene la experiencia del sector público y pasa al privado, primero entiende las dificultades de lo que es vivir dentro de la política y de poder materializar y ejecutar. Ejecutar en una empresa privada es mucho más sencillo que en una empresa del sector público, pero creo que hay un valor adicional, que es el rol social, ¿no? Nosotros hablamos mucho del sector privado y de Responsabilidad Social Empresaria, pero en el sector público lo vivís porque sos lo social, tenés un rol dentro del sector público: cómo aportás a la comunidad, a la sociedad, al país, y eso te lo llevás de vuelta al sector privado diciendo: "Esto no es solamente aportar hacia arriba o hacia mi carrera, es realmente de qué forma puedo traer beneficios al país donde yo estoy trabajando".

¿Qué opinás sobre las empresas que ponen cupos en los puestos gerenciales?

Yo soy un fruto de cupos, en General Motors, en una época dijeron: "Necesitamos aumentar la cantidad de mujeres, hay que aumentar el porcentaje". Lo entiendo como una forma de que las personas empiecen a mirar a los colaboradores que tienen y a entender qué tipo de soportes o cuáles son las barreras que esos colaboradores encuentran, que no pueden seguir creciendo. Veo difícil definir: "Bueno, a partir de ahora, 50% tiene que ser hombres y 50%, mujeres". Nosotros lo vivimos en General Motors, es una sensación muy fea para las mujeres, porque se siente como que es menos valorizada, hay un tema de autoestima, porque el de al lado la mira y dice: "A vos te promovieron porque sos mujer". Hay un tema de injusticia, porque el hombre mira y dice: "Esto es injusto, por qué a vos y no a mí, que soy más capaz". El cupo hay que saber manejarlo, creo que te permite empezar a mirar a la gente. Y así como empezás a ver a las mujeres, vas a empezar a ver que hay hombres que no les estás dando la atención o el desarrollo necesario.

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Comentarios1
J.O. Nordeno
J.O. Nordeno 28/02/2018 12:16:30

Sí, y se nota q entraste por cupo!! Inútil! Te tuvieron q rajar de Aerolíneas porque te habías aliado a gremios mercebarios y reventabas la empresa!!