Martes  09 de Julio de 2019

Luis Malvido: "En los años buenos Aerolíneas pierde plata y en los malos, pierde más plata"

El presidente y CEO de la línea aérea estatal analiza a fondo la situación de la compañía y habla sobre la competencia de las low cost, el déficit operativo, el impacto de la devaluación de 2018 y los planes para sumar ingresos y expandir el mercado. "La solución es volar más y aprovechar mejor los recursos que tenemos", define.

Luis Malvido: "En los años buenos Aerolíneas pierde plata y en los malos, pierde más plata"

El Grupo Aerolíneas Argentinas Austral presentó su segundo balance consecutivo y sigue arrastrando pérdidas. Durante 2018 –el año que iba a ser el del equilibrio en las cuentas y del fin de los subsidios– terminó con una pérdida de $ 22.000 millones y un subsidio operativo de u$s 200 millones que deberá repetir durante 2019 para poder seguir operando.

La pérdida neta de 2018 significó un incremento de $ 15.400 millones respecto del rojo del balance de 2017, que fue de $ 6400 millones. La suba del petróleo y una mayor competencia con la llegada de nuevos operadores cambió drásticamente el modelo de negocio para la compañía.

Frente a esto, el presidente y CEO de la compañía, Luis Malvido, señala que la empresa está en pleno proceso de reestructuración de casi todas sus áreas de negocios en donde aparece la carga con mayor fuerza y un crecimiento de la cantidad de personas transportadas para romper el círculo en el que está la compañía en donde “en los años buenos de la industria, Aerolíneas pierde plata y en los malos, pierde más plata”.

¿Cuál es la situación  de la compañía en un mercado que cambió con la llegada de nuevos jugadores?

- El mercado viene creciendo mucho. En los últimos cuatro años creció más de 60 por ciento el segmento de cabotaje y es de los pocos negocios que han crecido en esa magnitud en la Argentina y, quizás, en el mundo. En este escenario, en donde el mercado se agranda empujado por la mayor competencia y por la oferta, Aerolíneas Argentinas incrementó su negocio un 40 por ciento. Es decir, en un entorno sumamente competitivo, donde en el último año se incorporaron tres nuevas empresas, nosotros seguimos siendo líderes en el mercado dando mayor oferta de modo de cubrir esa necesidad latente en el país.

Cuando miden, ¿qué opinión hay de la compañía?

- Por distintos motivos operativos, los argentinos nos habíamos acordado de que Aerolíneas tenía problemas. Y algo que escucho es que Aerolíneas, en términos genéricos, funciona bien. Esto es, que a donde quiero volar tiene un vuelo, hay una oferta muy grande; segundo, que a donde quiero volar el vuelo sale, no es cancelado; y tercero, que sale en horario. Estas tres cosas hacen que nuestra propuesta de valor esté por encima de otras. Hay low cost que tienen precios muy baratos pero, primero, no vuelan a muchos destinos; y segundo, como tienen pocos aviones, si tienen un problema con el avión se cancelan los vuelos. Hoy Aerolíneas cumple sus horarios y sus vuelos y ese es el principal elemento por el que todo el que viaje por negocios nos elige a nosotros. El producto que nosotros ofrecemos es el más adecuado para todos los pasajeros frecuentes que necesitan una red adecuada y al mismo tiempo un soporte confiable, por eso creemos que vamos a seguir creciendo.

¿Hay un techo para ese crecimiento?

- La Argentina sigue muy por detrás de otros mercados de la región en términos de pasajeros por habitante y nosotros trabajamos confiando en que el mercado seguirá creciendo, de modo de hacer primero el catch up y en forma inmediata ponernos a la altura de lo que le corresponde en función del PBI de la Argentina.

¿La llegada de las low cost agrandó la torta de mercado?

- El mercado se agrandó en los últimos cuatro años en un 60 por ciento, y eso fue sin los competidores. Hacia adelante el potencial es muy grande. El share nuestro es 67 por ciento y venimos de niveles históricos de 72 por ciento, pero esto no es una caída porque este 67 por ciento es más grande, ya que es de un negocio que creció 40 por ciento y es un mercado al que todavía le falta mucho por crecer. Por lo menos creo que le falta crecer un 30 por ciento.

¿De qué dependerá?

- De lo que pasa en el mercado, que se mantenga el nivel de oferta y que se sostenga el nivel de competencia. La competencia, que haya más empresas diciendo que ahora se puede volar, que los precios sean mucho más baratos, genera más atención y que gente que consideraba no viajar o viajar por otros medios empiece a considerar el avión. Puede elegir otra compañía pero lo más probable es que con la red que tiene Aerolíneas Argentinas nos elijan a nosotros.

¿La rentabilidad se ajustó por la mayor oferta?

- Esto ocurrió gracias a que los precios bajaron como reacción de la competencia. El mercado crece en volumen pero lo que a todos nos está costando es rentabilidad para la operación. Vemos claramente que lo que se creía que iba a ser un año superavitario o de equilibrio para Aerolíneas, que era este año, ya no va a ocurrir. Y a pesar de que venimos trabajando en una fuerte agenda de eficiencia, la caída de precios fue relevante y nos impacta directamente a nosotros y a la competencia en sus planes de negocio.

Nuevos arribos

¿El mercado soporta más jugadores?

- Nosotros no estimamos la llegada de nuevos jugadores. Sí que las empresas que vinieron a operar con tres o cuatro aviones amplíen su flota, entendiendo que aquellas que ya tomaron una posición crezcan. Y posiblemente no se queden todas y alguna ocupará el lugar de otra. No es obvio que todas puedan conseguir rentabilidad, lo que sí parece que hay lugar para más operadores como de hecho hoy está ocurriendo.

¿Pero existen cuellos de botella ahora que hay más empresas volando?

- Hay tres elementos que tienen que ver con recursos esenciales en donde no contamos los financieros, porque entendemos que van a estar disponibles. Los que dependen de nosotros, que son la flota y la tripulación, y los que no dependen de nosotros, que son los aeropuertos. Los aeropuertos están haciendo una fuerte inversión en los últimos tres años, no solo en las terminales, que son las partes visibles, sino también a instancia de Aerolíneas en señalización, en pistas, en sistemas de predicción meteorológicos. Aeroparque se cerraba si una persona veía tormenta eléctrica en el horizonte. Ahora hay un sistema que predice cuándo llegarán esos rayos a la terminal, si es que llegan, y cuándo hay que cerrarlo. Esto ensancha la ventana de operaciones de la terminal.

Pero los aeropuertos son externos. ¿Qué van a hacer con la flota?

- Hasta ahora hicimos una combinación de dos cosas. Lo primero es aumentar la utilización de los aviones actuales y lo segundo es una ampliación de la flota. En los últimos tres años incorporamos 19 aviones de los 82 que tenemos. Tuvimos una renovación de flota que amplió la capacidad. En el caso de Austral, estamos en proceso de evaluación de las ofertas que va a concluir en el reemplazo de los aviones Embraer que, aunque todavía es una flota moderna de poco más de 10 años, es poco eficiente para el volumen que hoy tenemos que mover y los costos de combustible actuales.

Están ampliando la capacidad para las mismas rutas…

- Eliminar las restricciones de aviones pasa por mejorar la utilización, que tiene que ver con la forma en que programamos nuestros vuelos y, por supuesto, por la demanda. Tenemos escalas mínimas, en este modelo un factor es la ocupación y el otro la productividad de la tripulación. Estamos trabajando fuerte en aumento de productividad y el ejemplo más notorio está en los pilotos de Aerolíneas de cabotaje: aumentamos su productividad 15 por ciento en tres años. Son más horas voladas cada día de vuelo.

El paso siguiente es el cambio de aviones de Embraer. Vamos a dejar de utilizar aeronaves de menos de 100 asientos y empezaremos a usar aviones de 150 y 200 asientos. Estos proyectos nos van a permitir mejorar la oferta en el corto plazo. En el mediano plazo seguiremos renovando flota.

Pero todo esto es en una empresa con una fuerte restricción financiera que cobra en pesos y tiene costos en dólares. ¿Es una trampa o hay salida?

- Somos una empresa estatal y en muchos procesos estamos alcanzados por las normas del Estado, lo que nos obliga a pasar por los procedimientos formales de publicar balance y ser más transparentes. Nuestra obligación, incluso por encima de cualquier empresa privada, es darle transparencia, porque estamos gestionando recursos de todos los argentinos, no solo de un accionista. Por eso la obsesión por la transparencia, y la primera evidencia es la publicación anual de un balance auditado por un auditor internacional (N. del R.: este año es KPMG). Luego modificamos el proceso de compras hacia estándares de cualquier multinacional. El área que compra es una, las áreas usuarias especifican lo que necesitan y hay una única negociación transparente donde no participan las emociones ni las preferencias. Esto nos permitió un ahorro de más de US$ 100 millones de renegociación de contratos o de licitaciones transparentes. Estos más de US$ 100 millones son recurrentes. Se cambió el proveedor, se cambió el contrato, se fijaron nuevas condiciones y el ahorro queda.

Antes teníamos un sistema de compras donde había 1000 personas con firma autorizada. Hoy se tiene que aprobar el pedido incluso por el directorio de la compañía si la operación supera los US$ 2 millones. Se hacen pliegos de licitación y se presenta el que quiera. No hay restricciones.

¿Hay proveedores locales?

- Aparecieron nuevos proveedores pero también incentivamos proveedores locales. Vamos al interior del país y damos charlas a PyMEs contándoles nuestras necesidades, para que sepan que Aerolíneas compra esos productos y que tenemos esa preferencia de comprar porque somos una empresa del Estado y tenemos que cumplir con la Ley PyME. No solo necesitamos aviones, también manteca, agua y otros productos.

¿El negocio internacional podría generar más dólares?

- Los ingresos en dólares son relativos porque nuestros clientes son argentinos que tienen ingresos en pesos. Lo que ocurrió es que, con la devaluación y la reducción del poder adquisitivo en dólares de los argentinos en 2018, al mes siguiente se retrajo la venta. Lo segundo que pasó fue que los precios se ajustaron a la baja para tener los aviones llenos –le pasó a toda la industria que lleva pasajeros argentinos al exterior, que vieron cómo los precios en dólares cayeron. El problema es que la demanda es la misma, son los mismos pesos. Nuestros ingresos en dólares caen cuando la Argentina devalúa. También es cierto que, gracias a que la Argentina tiene un tipo de cambio más competitivo, atraemos más turismo y nos ayuda a llenar nuestros aviones. Nuestros aviones 330 (los que hacen vuelos internacionales) están volando con una ocupación arriba del 80 por ciento, pero apenas cubren sus costos variables, porque las tarifas son muy bajas.

El lastre de 2018

¿La devaluación los dejó fuera de juego en los ingresos? ¿Por eso el incremento de las pérdidas de 2018?

- En la industria hay años buenos y malos. Los buenos son cuando el petróleo está bajo y ahí las empresas son rentables, con distintos escenarios como los Estados Unidos, donde vuelan pocas líneas, y Europa, donde hay más competencia. Aerolíneas en los años buenos pierde plata y en los años malos pierde mucha plata. Depende de la vulnerabilidad del mercado y de la empresa, y somos una empresa vulnerable.

En este esquema de mejores precios en dólares, ¿están pensando en salir a captar ingresos en el exterior aprovechando la ventaja cambiaria?

- Históricamente transportamos argentinos. Ahora estamos trabajando con la Secretaría de Turismo para subir más extranjeros y, a pesar de la caída de las tarifas, mes a mes facturamos lo mismo que antes de la devaluación. Con una caída de precios de 30 por ciento o 40 por ciento facturamos lo mismo porque vendemos más tickets. Es muy importante el hub de Ezeiza porque recuperamos pasajeros y podemos traer pasajeros del sur de Brasil, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile y esta es una buena noticia para Aerolíneas.

¿Se revisa mucho la tarifa en este contexto de volatilidad?

- La competencia nos obliga a revisar todo. Agregamos o no vuelos por función de la demanda y la rentabilidad. Antes revisábamos los precios una vez cada seis meses y ahora los revisamos cuatro veces al mes porque la red se puso mucho más competitiva. No solo cabotaje sino también la red de internacional. Además hay una customización de la tarifa.

¿Cómo es customizar un ticket?

- En el mundo se vende la tarifa desagregada porque no todos necesitan lo mismo. La flexibilidad nos está permitiendo vender precio básico v bajo, y que cada uno elija lo que prefiera. Es el ticket a la carga. Al mismo tiempo nos da la posibilidad de tentar con servicios como, por ejemplo, ofrecer upgrade. Pasamos de recaudar US$ 330.000 por semana en enero a US$ 648.000 por semana en abril solo de ofrecer subir de cabina a último momento. Y la venta de equipaje también paso de US$ 270.000 semanales a US$ 670.000.

Pero siguen perdiendo plata…

- Hacemos muchas cosas bien pero la empresa perdió plata este año y el año pasado. Frente a esto nuestra obsesión es hacer las cosas bien y esa eficiencia traducirla en menos costos y mejorar capacidad para tener más asientos para vender. El trabajo es muy fuerte pero sabiendo que esto no se resuelve de hoy para mañana.

En este contexto, ¿el futuro de Aerolíneas es aumentar la cantidad de pasajeros que vuelan?

- Tenemos que crecer. La frase que digo internamente es que “la salida es por arriba”. La solución es volar más y aprovechar mejor los recursos. En ese camino les ofrecimos a los miembros de la alianza Skyteam el servicio de mantenimiento a terceros. Tenemos capacidad ociosa y no porque nos sobre gente sino porque tenemos “baches”. Tenemos capacidad logística, repuestos, para desplazar a cualquier lugar de la Argentina y se lo estamos ofreciendo a empresas como GOL, KLM, Air France, Delta, Aeroméxico, Air New Zealand. Vemos un potencial importante de ofrecer servicios a terceros.

¿Lo tienen cuantificado?

- Vemos un potencial de US$ 10 millones para el primer año. Si bien es chico, para la compañía es un muy buen arranque e incluye capacitación en los simuladores, reparación de cubiertas y mantenimiento.

Golpeando la puerta del ecommerce

¿Cuáles son los planes para el negocio de cargas?

- Es otro punto importante y un reclamo permanente de la empresa. El negocio grande, el de los contenedores que, por ejemplo, llevan flores de Bogotá a París, viene cayendo en el mundo y es muy fluctuante. Además, nuestros aviones no tienen bodegas preparadas para este negocio, por lo que hacemos cosas puntuales y el potencial de crecimiento es limitado. Donde sí creemos que el potencial es muy importante es en el pequeño volumen de alto valor. Mover cajas de elementos tecnológicos que son de alto valor y el tiempo es importante. La instantaneidad del comercio electrónico está llevando a que los clientes lo quieran lo más rápido posible. A partir de esto, nuestra posición es cómo le damos capilaridad al ecommerce en la Argentina. Tenemos la capacidad de ir de los warehouse de nuestros clientes a los aeropuertos, recoger ahí o en la casa del cliente, transportar a cualquier lugar de donde volamos y entregar en el aeropuerto o en la casa del cliente. Ese producto se llama Cargo.

No ofrecemos el ecommerce sino la logística puerta a puerta pero nos integramos con las empresas de ecommerce para ser su propio sistema nervioso y llevar a todo el país en un negocio que funciona muy bien en Buenos Aires pero cuesta cuando hay que ir al interior del país y el volumen está en CABA. También empezamos a dar un producto similar pero internacional. En Estados Unidos actuamos con el ecommerce de ahí con nuestras oficinas en Miami, se entrega ahí y nosotros lo traemos acá. Este es un negocio que esperamos signifique ingresos por US$ 70 millones para 2019, 27 por ciento más que 2018.

Para el ecommerce y los nuevos negocios hace falta una fuerte inversión en tecnología…

- Estas ventas son posibles porque hay sistemas que los permiten y hoy muchas cosas las estamos haciendo (en forma) manual. Estamos invirtiendo en toda la compañía para mejorar la capacidad de conocer al pasajero, customizar las ofertas, y eso implica una fuerte transformación en herramientas digitales. Estamos digitalizando la experiencia al pasajero que nos permite saber al día siguiente cómo fue la experiencia. Pero la digitalización también llega en la operación, donde dimos dos saltos importantes. El primero en mantenimiento: hasta hace un año se llevaba casi en carpeta el historial de cada avión. Eso se digitalizó y hoy está en tablets, disponible en la base del avión, para que los técnicos puedan chequear. La operación, la programación de los vuelos y los pilotos los llevamos a un iPad. Todos nuestros pilotos tiene un iPad provisto por la empresa con el plan de vuelo actualizado, la cartografía, el clima y los manuales. Todo esto significó bajar 40 kilos de papeles, US$ 1 millón al año en ahorro en combustible.

(Publicada en la edición número 306 de la revista Apertura; junio de 2019)

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