Martes  25 de Junio de 2019

‘Tone-at-the-top‘: o cómo debe apoyar la alta gerencia los programas de integridad

‘Tone-at-the-top‘: o cómo debe apoyar la alta gerencia los programas de integridad

Por GUSTAVO G. REGNER

Risk & Compliance Officer de Syngenta para Latinoamérica Sur.

Al igual que sucede con un ser que llega al mundo, en el ámbito corporativo las personas comienzan a incorporar conductas a través de lo que observan o escuchan en o de otras personas. Esa imitación conlleva un procesamiento, generando y difundiendo la ‘Cultura‘ de una organización.

Ahora bien, esa cultura no se compra, no se construye con un listado de ‘iniciativas a Implementar para tener una Cultura Corporativa‘, sino que está moldeada por sus líderes y replicada por sus equipos. Los líderes establecen el Tono para todos, definen qué está bien y qué es inaceptable, pero son sus acciones las que todos verán y las que crearán la ‘cultura organizacional‘, sea esta positiva o absolutamente negativa.

El ‘Tono‘ que demuestren los líderes determinará la manera en que ‘la empresa‘ (su gente) toma decisiones y resuelve sus problemas. Una cultura saludable puede ser un valioso activo y una fuerte ventaja competitiva. Por el contrario, una cultura tóxica genera empleados desmotivados, no hay incentivos para la toma de decisiones éticas, nadie se hace responsable porque nadie asume que debe rendir cuentas, la productividad cae y puede ser el principio de una cadena de sucesos que lleven al fracaso de la organización.

Un buen programa de integridad, de ética, o simplemente de Compliance, no está exento de esa cultura. Ese programa tiene requisitos básicos que numerosas guías y regulaciones de todo el mundo reconoce, como políticas escritas, programas de entrenamiento, mecanismos para evaluar riesgos, sistemas confidenciales para que el personal o terceros reporten situaciones improcedentes, procesos formales de disciplina, y, el más importante, el ‘Tone from the Top‘, la base para que todo lo anterior funcione. 

Así, el ‘Tono‘ que marque la Dirección de una empresa, será EL factor determinante para la generación de la cultura de una organización. Deberá apelar a los Valores donde verse reflejados y donde las motivaciones encuentren una referencia y guía. Si eso viene acompañado por políticas que las refrenden, tanto mejor.

Este claro ‘Tone from the Top‘ debe replicarse en la organización, pasando a los mandos medios y generarse el que algunos denominan ‘Tone from the Middle‘, la interpretación y aplicación que las gerencias medias y jefaturas dan al mensaje de la alta dirección. 
Así, cada vez más, se hace necesario que el Tono haga énfasis en las conductas, no solo en lo discursivo sino, fundamentalmente, en lo actitudinal de quien genera ese Tono. 

¿Cómo podemos darnos cuenta de que algo no está funcionando bien al evaluar el ‘Tone from the Top‘? Algunos de los aspectos son:
- El líder genera un ambiente de inestabilidad psicológica para quien quiere plantear una preocupación ética, generando dudas y creando incertidumbres sobre la veracidad de los hechos, el entendimiento del preocupado, la exageración de los miedos, y varios etcéteras.
- Se aplica excesiva presión sobre los equipos de trabajo para que alcancen objetivos de desempeño absurdos o alejados de la realidad. 
- No se incorpora el lenguaje ético a la conversación diaria, apelando al doble sentido, a las interpretaciones ambiguas, a ridiculizar a quien plantea sus preocupaciones o minimizando los postulados de otros líderes. 
- No se observan liderazgos consecuentes con el discurso pronunciado.
- Estructuras de jerarquías verticales, donde la visión del líder no se cuestiona ni hay espacio para el disenso o la construcción en conjunto.
- La comunicación y la retroalimentación es políticamente correcta pero no hay un diálogo abierto y directo, donde se dice lo que se quiere escuchar pero nunca jamás lo que debe ser dicho, abordado y solucionado.
- Miedo a hablar por temor a las represalias y donde los errores se esconden porque hay intolerancia al fallo. Así, se construye un ambiente de mentiras mutuas permanentes. 
- Finalmente, un ambiente donde el desánimo reina y no vale la pena siquiera intentar cambiar porque ‘nada va a cambiar‘.

El primer paso para trabajar sobre la problemática es que el equipo de liderazgo quiera modificar la situación y esté comprometido con los Valores en los que alguna vez dijo creer. Luego será oportuno hacer una revisión de esos Valores, analizando si efectivamente es aquello en lo que cree y llevar adelante un profundo proceso de reorganización.

En síntesis, las conductas éticas y honestas pueden claramente ser mejoradas en las organizaciones cuando sus líderes consistentemente promueven, apoyan y viven esos comportamientos. Liderar con el ejemplo de una manera positiva será siempre la forma más efectiva de asegurar que ‘Tone from the Top‘ se traduzca en una cultura ética y transparente.

Enrique Prini Estebecorena

Excelente acercamiento a la cuestión y gracias Gustavo por compartirlo con tan claro detalle y practicidad.

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Revista Infotechnology