El Cronista Comercial

El señor de las fusiones: cómo el CEO de Telecom busca "recuperar la mística" de la empresa

Roberto Nobile asumió en enero de este año, en reemplazo de Carlos Moltini. Ejecutivo de Clarín desde 1997, fue una pieza clave en las fusiones de Cablevisión-Multicanal y en la integración de Telecom con Cablevisión. Qué objetivos tiene para el corto y mediano plazo.

El señor de las fusiones: cómo el CEO de Telecom busca

Con 52 años, Roberto Nobile anota en su recorrido profesional el paso por varias empresas –un rasgo usual de muchos CEOs– pero algo que no es tan común: tiene sobre sus espaldas dos fusiones. Como parte del Grupo Clarín desde 1997, fue uno de los ejecutivos que lideró –junto con Carlos Moltini, a quien reemplazó como número uno en enero último– la unión entre Cablevisión y Multicanal en 2007, primero, y la posterior integración entre Cablevisión y Telecom, en 2018. Dos procesos con complejidades y desafíos distintos, admite.

Nobile empezó a trabajar en Arthur Andersen a los 21 años, en plena hiperinflación, cuando le faltaban pocas materias para recibirse de Contador Público en la UBA. “Venía de una experiencia de vida que había cambiado mi manera de ver el mundo, luego de una beca de pregrado en e American University, en Washington, durante el verano del ’89 –recuerda–. Arthur Andersen fue una verdadera escuela de negocios que te exponía a distintas industrias siempre con una visión punta a punta de los negocios, con un fuerte desarrollo de habilidades interpersonales y de liderazgo”.

Dentro de la entonces big six (hoy, big four) llegó a gerente de Auditoría y Consultoría pero decidió cambiar el perfil de carrera y pasó a Honeywell Argentina como CFO y controller. Luego fue promovido a controller para el Cono Sur (la Argentina, Brasil y Chile), con base en San Pablo. Pero al tiempo decidió volver al país por estar lejos de su familia. En septiembre de 1997 comenzó su historia dentro de Clarín, cuando entró a AGEA (Arte Gráfico y Editorial Argentino), la sociedad editora del diario, como gerente Administrativo. Un año más tarde había sumado la gerencia Financiera.

El ejecutivo –que respondió por escrito un cuestionario de APERTURA sobre su trayectoria– alude a esa etapa como de gran intensidad, con un equipo gerencial en el que convivían la vieja guardia del diario y la nueva, y en la que se inició la transformación digital del grupo. Superada la crisis de 2001 (“salimos adelante”, dice sobre esa etapa en la que la mayoría de las empresas locales debieron reestructurar sus deudas), en 2006 realizó un Programa de Alta Dirección (PAD) en el IAE. “Fue mi primera experiencia seria con el método del caso, que me abrió la cabeza para resolver los problemas de una manera más amplia, más interdisciplinaria, donde los enfoques no son únicos sino sistémicos”, rescata.

En octubre de 2006, un mes después de que Clarín comprara Cablevisión para fusionarla con su controlada Multicanal, Nobile pasó a la nueva compañía como subgerente General, con Moltini como número uno. “Fueron casi 10 años de nuevos aprendizajes, de formar equipos, de evangelizar internamente para poner el cliente en el centro de todo lo que hacíamos”, recuerda pero también aclara: “Hubo momentos para celebrar, otros para reinventarse, casi un master en resiliencia”. La empresa pasó de 500.000 conexiones de banda ancha a más de 2 millones y de 7000 a 11.500 empleados, detalla.

Lanzan planes 'inclusivos' para celulares e Internet: cómo son y cuánto cuestan

En Ente Nacional de Comunicaciones () acordó con las principales compañías de Telecomunicaciones el lanzamiento de planes "inclusivos" de telefonía móvil e Internet, con precios que se mantendrán hasta el 30 de septiembre. Estos nuevos planes llegan una semana después de que el Poder Ejecutivo dispusiera el congelamiento de tarifas en servicios de telefonía fija y móvil, Internet y TV paga.

Cuando en mayo de 2016 el grupo Fintech –socio de Clarín en Cablevisión– ingresó como accionista a Telecom, Nobile fue designado COO (Chief Operational Officer) hasta enero de 2018, fecha en que arranca la fusión formal entre Telecom y Cablevisión. Ahí pasa a integrar el nuevo management. “Dos compañías muy distintas culturalmente, además de la divergencia de procesos, sistemas, tecnología”, apunta sobre la integración.

“Telecom hoy está transformándose en un ecosistema de plataformas que se apalancan sobre la conectividad. La red evoluciona. Las plataformas también. Por ejemplo, nuestra plataforma Flow es un marketplace, una nueva forma de entretenimiento con contenido en vivo y on demand en todos los dispositivos que, además, disponibiliza otras plataformas como Netflix, YouTube, Fox, HBO e incorpora nuevos contenidos como gaming y música y contenidos segmentados”, describe la situación de la empresa hoy. Para Nobile, la industria de las telecomunicaciones avanza hacia una concentración a escala global con players que “desafían los modelos tradicionales de conectividad y entretenimiento”. Esa competencia, dice, “nos obliga a transformarnos en una empresa digital, a incorporar capacidades nuevas y a reinventarnos también, sin perder competitividad en lo que hacemos hoy”.

En materia tecnológica, las principales iniciativas de la compañía en este momento se apoyan sobre los pilares de Business Intelligence y Analytics, señala, desde la automatización de procesos de operación de la red hasta la mejora de la experiencia de los clientes.

Dos dinámicas

¿Dónde debe poner el foco un CEO que dirige una compañía de más de 23.000 empleados, según el dato que brinda el propio Nobile? ¿Cómo balancea las urgencias de corto plazo con los planes estratégicos? “No se puede dirigir una compañía de esta dimensión si uno no cuenta con una clara visión, propósito y valores compartidos y con un equipo consolidado de gestión, que trabajan en colaboración y en forma ágil”, responde. Y agrega que se fijó como objetivo que “Telecom se consolide como líder en NPS (Net Promoter Score, índice que mide la recomendación de una compañía por parte de sus clientes), revenue share y market share”, además de brindar soluciones, más allá de la conectividad y transformarse en un marketplace.

A la hora de la gestión, el CEO describe que la compañía tiene dos dinámicas, “la de procesos masivos que requiere planificación, capacitación y ejecución, y otra más flexible, que requiere de innovación, automatización y digitalización, como motor de transformación de lo que hacemos hoy”. En esa línea, se planteó como meta separar la gestión del día a día del largo plazo, para buscar espacios de “pensamiento colectivo fuera de la coyuntura”.

La clave para poder mantener el espíritu colectivo en alto es recuperar la mística de una sola empresa. Venimos de la fusión reciente de dos grandes compañías en una sola, con capacidades, valores y formas de hacer diferentes. Estamos creando nuestra propia cultura, abierta, transparente, en equipos sin fronteras, más ágil, con delivery, con foco en el cliente”, concluye. La pandemia, que obligó a que el 80 por ciento de los empleados de la compañía pasaran a trabajar de un día para el otro en forma remota, aceleró ese proceso, admite.

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 317 de Revista Apertura.

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