El Cronista Comercial

CEO de FCA: "Con la Argentina, hoy, más que pelear un proyecto nuevo, ya es difícil defender lo que uno tiene"

Para Martín Zuppi, director general de la automotriz ítalo-estadounidense en el país, la economía local quedará lastimada después de la pandemia. Pero aclara que ya no era competitiva antes de la crisis del coronavirus. Por qué cree que el mercado automotor ya recuperó niveles similares a los previos a la cuarentena

CEO de FCA:

Hace dos meses, Martín Zuppi, director general de FCA Automobiles Argentina, era mucho más pesimista. De 45 años, travesaba el momento más adverso de los 24 meses, ya de por sí complejos, que lleva al volante operativo de la filial de la automotriz ítalo-estadounidense. Tras el derrumbe, tanto en ventas (del 45%) como en producción (40%), que la empresa experimentó en 2019, transitaba la cuarentena en el peor de los escenarios: la planta de Ferreyra, Córdoba, parada, todas sus obligaciones –financieras, comerciales, laborales e impositivas– por cumplir e ingresos en cero. La caja, apenas, había alcanzado para cubrir los salarios de marzo de sus 2100 empleados. “Tenemos que terminar de cruzar el río”, decía, en esos días de niebla densísima. “Hay que pasar el invierno”, citaba la célebre frase de Álvaro Alsogaray.

El invierno, ahora, promedia. Y Zuppi –argentino, con carrera hecha tanto en la filial como en la casa matriz de Fiat, en Turín– confía en vislumbrar la otra orilla.

“Estamos en una situación mejor de lo que pensábamos. Creíamos que, con el coronavirus, sería peor. Pero nos encontramos en una situación intermedia entre esa proyección inicial y un escenario que ya era malo pero sin coronavirus”, describe.

¿Cómo fue la vuelta a la actividad de la planta de Ferreyra?

Teníamos ya la experiencia europea, de cómo habían sido los pasos dados con respecto al Covid en Europa, para saber cómo hacerlo en la región. Eso, en cuanto a los protocolos de salud. Y, como compañía, recalculando lo que teníamos pensado. Todavía hay incertidumbre. De movida, no sabemos cuándo termina todo esto. Es muy complejo saber cómo encararlo. El año pasado, la Argentina tuvo un mercado de 439.000 vehículos, entre autos y comerciales livianos. Para 2020, esperábamos 400.000. Un volumen menor pero sostenido. Esto (por la pandemia) destrozó la lógica de cualquier mercado. Bajamos a 250.000 y hoy hablamos de 280.000 a 290.000 unidades.

¿Por qué ese último ajuste a la suba?

Tiene que ver con algo que, en la Argentina, llamamos ‘la contrapandemia’: el tipo de cambio. La relación entre el tipo de cambio oficial y el blue hace que quien tenga billetes en la mano encuentre un beneficio económico. Esto compensó un poco el mercado. No sabemos de cuánto será la brecha, en general, ni cuándo terminará. Pero, aun así, no se llegará a los 300.000 patentamientos. La Argentina debería estar entre 600.000 y 700.000 autos por año, para hablar de un mercado rentable, sin tanta bonificación.

Pero el mercado argentino, hoy, es la mitad de eso.

Y todos tenemos que reacomodarnos. Hablo de la cadena productiva: el proveedor, nosotros como terminal (para encontrar una rentabilidad que le dé sustentabilidad al negocio) y los concesionarios, para readecuar sus estructuras. En 2018, se vendieron 800.000 autos. Todos tenemos una red más adecuada para ese volumen que para 400.000. Y debimos readecuar nuestras políticas comerciales. Con la incertidumbre de cuándo termina esto. Es lo que nos preocupa hoy para entender cómo encarar a futuro.

¿Cómo se encara ese futuro?

Tenemos que ver qué nivel de mercado hay desde la demanda. Pero, también, cuál desde la oferta. Estamos trabajando con Adefa (N.d.R.: la cámara de las automotrices) y el Gobierno para poder incrementar los volúmenes de vehículos nacionales. En Córdoba, nosotros hacemos el Cronos, que es un sedán. Y tenemos, a la vez, incertidumbre sobre cuánto será el volumen máximo de vehículos que podremos importar para hacer frente al mercado en la Argentina. Con lo cual, ya no hablamos sólo de la demanda, que puede estar sostenida en el mercado. También, de lo que, como terminal, podamos plantear desde la oferta.

¿Por qué?

Por la balanza comercial y el mix entre exportaciones e importaciones. Es clara la necesidad del cuidado de divisas. También, tenemos un flex que respetar; no podemos bandearnos con la importación, en relación a lo que exportamos. Si no tuviésemos pandemia, el mercado de Brasil sería de unos 3 millones de unidades. Hoy, está en menos de 2 millones. Eso nos baja el volumen de exportación. Es un problema general. Todas las automotrices tenemos a Brasil como gran cliente y estamos exportando menos por la caída de su mercado. Eso juega en contra de la balanza comercial y no permite importar la cantidad de unidades necesarias. Pero el Gobierno y las terminales estamos trabajando para encontrarle la vuelta.

Ferreyra retomó actividad a fines de mayo. ¿A qué ritmo?

Hoy, estamos en 310 unidades por día, en función de la demanda. No estamos trabajando todos los días. Ya veníamos con suspensiones antes. Estamos en 7 días de los 20 hábiles del mes. Eso nos va a dar unas 25.000 unidades para el año. Pueden ser 26.000. Estamos viendo cómo reacciona el mercado brasileño. Y haciendo algunas acciones que nos aumenten el volumen del mercado local.

Cuando FCA reactivó la planta, una de las razones era que la empresa tenía que fabricar autos que ya estaban vendidos al mercado local.

Teníamos una deuda con el plan de ahorro, que es un canal muy importante para nosotros. Tira mucho. Teníamos muchos clientes pendientes. Esa deuda bajó mucho pero, todavía, no la saldamos. En agosto, estaríamos alineados. Pero, al mismo tiempo, estamos generando acciones para vender más Cronos en la Argentina. Probablemente, produzcamos algo más para abastecer al mercado local. Queremos seguir produciendo y aumentar volúmenes.

Para compensar la pérdida de exportaciones…

Es que la exportación es, exclusivamente, a Brasil. Su evolución tendrá que ver con el desarrollo de ese mercado.

Hace dos meses, usted decía que el movimiento de ventas que podía generar la brecha cambiaria era algo de nicho, que no movería la aguja del mercado.

La verdad es que, desde entonces, la brecha no sólo se sostuvo, sino que se amplió. Hoy, es del 90%. Eso generó volumen de negocio.

¿Por eso su pronóstico de ventas es más positivo que, por ejemplo, las no más de 250.000 que proyecta Acara, la cámara de los concesionarios?

Tengo claro que Acara habla de un mercado menor. Pero es difícil ir a un mercado más bajo de 280.000. En junio, se hicieron casi 35.000 ventas. Son los volúmenes de mercado pre-pandemia. Esa cantidad estuvo acelerada por esta brecha cambiaria. No sabemos cuánto más se sostendrá. No sólo por si se acorta o no la brecha cambiaria. También, porque, si no hay gran abastecimiento de unidades, los autos tenderán a subir. Eso hará que la brecha se pueda achicar. Pero, en lo personal, no veo un mercado mucho más chico de 280.000 unidades. Cerramos julio en 30.000. Sería raro no tenerlo en el resto del año.

Estructuralmente, la industria automotriz argentina es deficitaria: cuanto más produce, más insumos importa. En el caso de incrementar volumen de Cronos, ¿no tendrá problemas para pagar importaciones?

El proveedor necesita volumen. Cualquier aumento productivo es bienvenido. El Cronos que hacemos en Córdoba es el vehículo de producción nacional con mayor contenido local: 48%, contra un promedio de más del 30%. Con la inversión en el modelo, de u$s 500 millones, generamos un parque de proveedores. No tenemos restricción de piezas, en ese sentido. Además, la mayoría retomó la actividad pospandemia con nosotros. El otro 50% de piezas viene de Brasil y tampoco tenemos mayores problemas. Ya el mes que viene, podríamos viajar a dos o tres días más de producción al mes. Estamos al 40% de capacidad. Si se pasa de siete días a 20, hay problemas. Pero podríamos aumentar progresivamente.

Dos meses atrás, desde el punto de vista financiero, el horizonte de la empresa era oscuro. ¿Mejoró?

La situación terminó siendo mejor de la que pensábamos en su momento. En planes de ahorro, por ejemplo, la capacidad de pago fue mejor de lo que esperábamos. Y, a nivel comercial, se generó volumen de negocio. Desde lo financiero, seguimos en una situación compleja. Pero hamacándonos en esta realidad, que nos obliga a ser muy cuidadoso con los costos, con todo lo que tenga que ver con el cash-flow. Tampoco es que estábamos bien antes de la pandemia; ya veníamos con márgenes muy acotados. Pero la situación es mejor de lo que pensábamos, aunque es mucho peor de lo que hubiese sido sin pandemia. Fue un escenario malo. Pero no tanto como pensábamos.

¿Hubo que recurrir a deuda o a fondos del Gobierno?

Nos manejamos con todas herramientas propias. Apoyo y soporte desde la región. No tomamos créditos, ni ATP. Creímos que, si el Gobierno daba algún subsidio, habría industrias más golpeadas que nosotros. No tenía sentido tomar asistencia cuando veíamos que podíamos cubrir  nuestra necesidad financiera. Pero no nos sobra nada.

Cronos es un proyecto muy ambicioso, de u$s 500 millones. Pero anunciado en 2016 y puesto en marcha a fines de 2017, con un caso de negocios muy distinto al que se terminó dando, incluso, antes de la pandemia. ¿FCA está redefiniendo planes para Córdoba?

Siempre, y constantemente, se revisan diferentes programas y proyectos para todas las plantas de la región y del mundo. Si hay nuevos proyectos, se analiza su viabilidad para todos los mercados. Hoy día, Córdoba es una planta muy nueva. Se renovó por completo en 2017. Cronos tiene vida útil y productiva de largo para adelante. No quiero decir que no hagamos business cases. Pero sí que, en la región, tenemos un gran polo productivo, que es Brasil. Y siempre se estudia la posibilidad de hacer los productos regionales con un desarrollo en córdoba. Trabajamos en la viabilidad de los proyectos.

Pero, así como se trabaja para ver si podríamos producir algún otro modelo en la Argentina, se tienen que dar las condiciones de mercado. Hablo de la macro, de la confiabilidad del mercado.

Hacer un desarrollo es una inversión importante. Hay que tener confianza en el mercado, que haya un parque de proveedores que permita poder hacerlo. Leyes tributarias y laborales que sean competitivas con el resto del mundo. Producir sólo para el mercado argentino es inviable. Hay que abrirse al mundo y ser competitivo. Eso no es algo que pueda conseguir una compañía, por más buen trabajo de costos que haga. Es que el país tenga una política cambiaria competitiva, una legislación laboral que te permita trabajar. La viabilidad de un proyecto depende de todas esas variables.

Entonces, hoy, no es fácil pelear un proyecto nuevo para la Argentina.

Ya es difícil defender lo que uno tiene. Lo que hacemos acá termina siendo más caro que lo que pueda llegar a producirse en el exterior. Es muy difícil traer una inversión y convencer al socio externo (la casa matriz) de que, en la Argentina, se puede producir mejor, a nivel de costos y de rentabilidad, que en otra parte del mundo. México es muy competitivo. También, Brasil. Por eso, se hace complicado traer nuevas inversiones y proyectos a la Argentina. No es imposible. Pero hay mucho para trabajar con el Gobierno, mano a mano.

Hoy en día, está claro que, por la pandemia, el foco y la necesidad están puestos en otro lugar. Es lógico. Pero, a futuro, el sostenimiento de la industria automotriz dependerá de todo esto. El mundo es, cada vez, más competitivo. Los gobiernos hacen acciones y toman decisiones que hacen que los mercados sean, o no, competitivos. Nosotros no podemos quedarnos. La necesidad de abrir mercados y de exportar nuestros productos es parte de la globalización.

Fueron noticia las autopartistas que se fueron de la argentina. ¿Qué opina?

Además de la pandemia, hay una situación problemática: Brasil cayó en una tercera parte. Si un proveedor está radicado allá y en la Argentina, para abastecer a cierto número de ventas, hoy, está destruido. Brasil perdió 1 millón de unidades: es más de tres veces el mercado total de la Argentina de este año. La pandemia terminará en algún momento. Pero la economía quedará lastimada. La Argentina ya no venía bien y quedará más lastimada. Tampoco fue bueno lo que pasó con Honda, que dejó de producir autos en el país. Nuestros proveedores nos abastecen de piezas a todos. Si se va una, es contraproducente para el resto porque el proveedor entra en riesgo.

La semana pasada, Nissan lanzó su tienda oficial en Mercado Libre. La empresa reconoció que la pandemia la hizo acelerar su desarrollo de comercio electrónico. ¿Cree que ocurrirá, en general, con todas las terminales?

Nosotros ya teníamos una tienda oficial en Mercado Libre para la posventa, con nuestra marca Mopar. El mercado en general va para ese lado. Nosotros hicimos una acción en junio, con una versión específica de Jeep Renegade. Y haremos una pre-venta online de la nueva Fiat Strada, que lanzaremos en agosto. Pero, en la Argentina, hay algo que complica el e-commerce. La extensión territorial es tan grande, que el costo fijo de un concesionario en Jujuy, por ejemplo, no es el mismo que en Buenos Aires, donde, además de costos más altos, hay una competencia feroz. Lo complicado del e-commerce para el auto es que se fija un precio de lista que es sugerido. Y puede servirle al de Jujuy pero, para el de Buenos Aires, es caro y no puede venderlo. Está claro que el futuro va por ahí. Pero, en el auto, es algo complejo. Tal vez, en plan de ahorro se pueda avanzar un poco.

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