El Cronista Comercial

CEO de DIA: "Por la pandemia, pasamos de una estrategia online tímida a una súper agresiva"

Alejandro Grande, número uno local, cuenta que la demanda de comercio electrónico creció 400% para la cadena, de más de 900 tiendas en el país. El ejecutivo describe cómo se adaptó la empresa al nuevo escenario, tanto en su operación al público como interna. Sobre todo, después de haber sido una de las primeras compañías del país con un caso positivo de covid: él mismo

CEO de DIA:

Argentino, Alejandro Grande había vuelto al país en octubre. Director global de Recursos Humanos de DIA –función que sigue desempeñando–, retornó luego de que la cúpula de la operación local fuera removida, pese a que había sido designada a inicios del año. Grande, que había sido número uno en el país entre 2013 y 2018, asumió como director general interino, hasta tanto se encontrara un reemplazante.

Sin embargo, la imprevista pandemia de coronavirus prolongó ese interinato, en el cual la cadena, de más de 900 tiendas en la Argentina, tuvo que hacer una brusca adaptación a la nueva realidad. No sólo porque se vio obligada a reconfigurar locales físicos y su esquema de comercio electrónico. La empresa fue una de las primeras del país en las que hubo contagio de Covid-19, un par de semanas antes de que Alberto Fernández decretara la cuarentena. El caso positivo fue el propio CEO, que había vuelto de la reunión anual de resultados en España.

-Empezamos la entrevista con la pregunta antipática. ¿Cómo fue tener coronavirus?

-Antes de viajar de España a la Argentina, me había hecho un estudio. Me diagnosticaron una gripe. Tomé un par de días más para venir y viajé pensando en que estaba bien. Para mí, fue como una gripe, no tuve síntomas más fuertes que eso. Al ser una compañía de España, que venía más avanzado en el tema, ya teníamos protocolos hechos. Fue una ventaja. Frente al primer caso positivo, mandamos a la gente a su casa, suspendimos reuniones y accionamos con la desinfección, limpieza, etcétera. Pudimos anticiparnos y no afectó a la operación.

En estos casos, lo principal fue transmitir tranquilidad y calma. Hablamos de principios de marzo, cuando todavía se sabía poco. Inclusive, todavía seguía habiendo partidos de fútbol, no se habían suspendido las clases… Nos organizamos de otra manera a partir de ahí. Nos vino bien hacerlo desde el principio.

-E, inmediatamente, la cuarentena. Que, al ser servicio esencial, obligó a la empresa a seguir operando.

-DIA, como cualquier otra compañía que fue declarada como servicio esencial, tuvo un aumento de la demanda, sobre todo, en el online. Y debió adaptarse no sólo a eso, sino también a poder gestionar ese incremento con una mayor seguridad para nuestros empleados y nuestros clientes, tanto en las tiendas físicas como en el esquema de comercio electrónico. Prefiero ese problema y no el de una empresa que está parada y cerrada. Sin dudas.

-¿Cómo fue esa adaptación?

-Nuestra jefa de servicios médicos nos guio en el proceso. Lo primero fue hacer un plan de seguridad, tanto para los empleados de tiendas como los de almacenes. Había que cuidarlos mucho porque son los más expuestos, los que están en la primera línea de trabajo. Adoptamos las típicas medidas de todas las cadenas: limitar horarios, capacidad de clientes por tienda. También les brindamos todos los elementos de protección personal a nuestros colaboradores. Ahí, tratamos de exagerar; que sobre y no falte. Si no, es algo que tanto los empleados como los clientes iban a penalizar.

Empezamos a transitar ese camino. Con mucho faltante en tiendas, al principio, porque la gente salió a stockearse. Pero, en ningún momento, estuvo comprometida la cadena de suministro.

-¿Hubo que reforzar el negocio online?

-Hubo una explosión muy grande, con un crecimiento gigante. Empezamos a poner más recursos. Además, porque tuvimos que mandar a sus casas al personal que tenía alguna patología o era grupo de riesgo. También, hubo cuestiones preventivas, o gente que estaba limitada por el transporte. Hicimos una incorporación muy fuerte de personal eventual para tiendas, almacenes y el online. Sumamos cerca de 500 colaboradores, sobre 4000 que ya tenía la empresa. Incrementamos mucho para lo que es la preparación de los pedidos online porque tuvimos cerca de 400% de crecimiento de demanda.

Aumentamos la capacidad de preparación. Teníamos capacidad limitada y la entrega se postergaba: lo que antes entregabas en 72 horas, lo hacías en dos semanas. El cliente, a eso, no te lo perdona. Incorporamos 25 camionetas para entregar a domicilio, fue un salto de 250% en nuestra flota para DIA Online. Hicimos alianzas con los last milers, como Glovo y PedidosYa, para que hagan la entrega de 170 de nuestras tiendas. Y, para la gente de más de 60 años, que son los que tienen una barrera más alta para entrar al online, ofrecimos una línea telefónica. Y, en el sitio, donde tenemos 3000 referencia de productos, hicimos combos con apoyo de los proveedores. Una caja de alimentos, una de perfumería y una de limpieza. Se hacía click y se entregaba en 72 horas.

-¿La cuarentena los hizo acelerar en la estrategia online?

-Sí, totalmente. Hasta la llegada de la pandemia, teníamos una estrategia de e-commerce. Pero era tímida. Es un negocio complejo, con costes (sic) logísticos altos, con barrera de ingreso… Esta pandemia lo aceleró de manera brutal. Lo hecho sirvió como una base para potenciarlo. Eso no va a tener vuelta atrás.

-¿En qué tuvieron que acelerar?

-En la entrega de última milla. Los acuerdos con Glovo y PedidosYa nos permitieron incrementar nuestro e-commerce. También hicimos aperturas de dark stores. Elevó nuestra capacidad diaria de preparación de pedidos. Queremos ser un jugador relevante en el e-commerce. Nuestra ventaja es la capilaridad. Podemos entregar desde esas tiendas de una forma más económica. O que el cliente haga el pick-up por el local.

Por ejemplo, veníamos trabajando mucho en la calidad y la variedad de nuestros productos frescos, perecederos. Ahí logramos una mejora operacional. Los clientes lo valoraron. La gente, al final, quiere hacer una compra rápida, segura y cerca de su casa. Ya no quiere repartirla entre tres o cuatro lugares. Nosotros tenemos una oportunidad: estamos cerca y ofrecemos una compra rápida.

-¿Cuántos dark stores inauguraron?

-Abrimos dos, muy grandes. Trabajan 24x7, preparando pedidos a puertas cerradas, en tres turnos. Uno está en CABA, en una tienda ya teníamos. Y el otro, en uno de nuestros centros de distribución, de 800 metros cuadrados (m2), en Tortuguitas. Con esto, pudimos llegar a 160 barrios nuevos.

-¿Qué inversión demandó?

-Ya teníamos la infraestructura física, los inmuebles. Fueron $ 6,5 millones, entre los dos dark stores. Tuvimos que invertir en informática, más que nada. La plataforma informática resistió. La principal preocupación era que el tráfico la bloqueara. Por suerte, la página nunca se cayó. No teníamos tanto problema en el delivery, sino en la preparación del pedido. Nuestra estrategia de e-commerce era tímida, muy acotada. Lo mínimo posible. Ahora, tenemos que ir a un proceso súper agresivo. Si no, claramente, nos vamos a quedar afuera.

-DIA reportó que, en el primer semestre, sus ventas en la Argentina ascendieron a 528,6 millones de euros. ¿Cuánto pesa online?

-Antes de la pandemia, el online nos pesaba en el 0,4% de las ventas. Ahora, están en 1,5%. Creemos que tenemos potencial para, por lo menos, duplicarlo en el corto plazo. Al final, la gente ya perdió el miedo de comprar por ese canal. Y nosotros también lo facilitamos, con una renovación de nuestra app.

-Durante el año pasado, antes de la pandemia, la empresa ya estaba embarcada en un proceso de ajuste y eficiencia de costos, que, en buena medida, condujo a su designación como director general.

-Siempre somos una compañía de bajo costo. Nuestro objetivo es tener el mejor precio. Nuestra promesa es que el cliente vendrá a DIA y, en su chango, encontrará el producto más barato que en nuestros competidores. Tenemos que tener nuestros costos muy a raya para sostener ese diferencial. Es una búsqueda permanente. Está en la filosofía de la empresa. Siempre discutimos si cada costo merece la pena.

-En el balance de 2019, DIA informó que terminó el año con 934 tiendas en la Argentina, 45 menos que en 2018. Inauguró ocho y cerró 53. Y el resultado neto de franquicias transferidas a propias fue de 30 tiendas.

-Todos los años tenemos aperturas y cierres. No hubo uno especialmente grande. De hecho, para 2020, tenemos 10 aperturas previstas. Todas, en CABA. Dependerá de si somos capaces de avanzar, en los temas de obra e infraestructura. Pero ya las tenemos firmadas. Existe un cierre que se va siempre por un proceso natural. Propietarios que deciden no renovar el contrato de locación o, a lo mejor, nosotros encontramos un mejor lugar. En los últimos años, no tuvimos un gran cierre. La red es bastante estable –más de 900 tiendas, con 50% franquiciadas- porque el negocio es bastante estable: vendemos alimentación, que es una necesidad básica.

-Cuando se lo designó, se aclaró que usted sería un director general interino. Entiendo que la pandemia extendió esa situación.

-Hoy, la situación es esa. Pero el equipo de la Argentina funciona súper bien. Es gente con muchos años en la empresa. Está comprometida. Este año, tenemos esta situación, en la que, además, estamos ganando cuota de mercado. Son signos de que la economía viene evolucionando en el lugar que tiene. Estamos contentos con cómo está funcionando la compañía.

-La semana pasada, el Indec difundió el índice de inflación de junio: 2,2%, muy por encima de lo esperado. ¿Le preocupa?

-La economía argentina siempre fue desafiante. Tenemos un modelo muy preparado para estas situaciones. Al final, tenemos un precio bajo. Estamos cerca del cliente. Es una compra rápida. El cliente quiere comprar rápido, cerca, seguro y barato. A eso, lo tenemos. Es una ventaja tener un modelo muy adecuado para este momento.

-Pero una economía inflacionaria dificulta la estrategia de ofrecer el precio más bajo.

-Siempre tenemos que mantenerlo porque es parte de nuestra filosofía. Es una guerra encarnizada para ganarle siempre a la competencia. Es nuestra promesa al cliente. También, vamos haciendo selección y adecuación de productos y de vendedores, también, en función de la ecuación calidad-precio. Si hay algún proveedor que, por un tema de costos o de política, quiere llevar sus precios más allá de lo que pueda pagar el cliente, lo damos de baja. Buscaremos ofrecer la alternativa con productos de marca propia. Es un trabajo diario, constante. Sabemos que los clientes no van a convalidar cualquier precio. Eso está claro: si algo le parece caro, lo dejará de comprar.

-El Gobierno está inyectando una fenomenal cantidad de dinero para sostener la economía. ¿Teme que eso acelere la inflación?

-No sé cómo impactará en los próximos meses. Por ahora, lo que vemos en términos de inflación es razonable para este momento. Es cierto que, también, hay un consumo deprimido y muchas empresas que quieren volver a reactivar y a vender. Todo dependerá de la situación de costos y de ventas de cada una.

Nuevas demandas

Alejandro Grande, el CEO de DIA en la Argentina, identifica nuevas demandas a responder que tanto las cadenas de retail como las empresas, en general, deberán responder por la pandemia. “Un hábito de consumo que se aceleró es que la gente redescubrió que le encanta cocinar. Hay una explosión gigante del consumo de contenido de recetas, de preparación de los alimentos, de uso de utensilios. Es una oportunidad gigante para los proveedores. Es el momento en el que pueden impulsar nuevos productos, para que los clientes los prueben. Hay oportunidades muy grandes en todo lo que es respostería y panadería”, visualiza.

La otra demanda, dice, es social. “En esta pandemia, los clientes le piden a las empresas mucho más que rapidez, exactitud o calidad. Quieren que los ayuden a mantener un buen precio de compra y a que la empresa tenga ese rol social”, opina.

En los cuatro países donde está presente –España, Brasil, Portugal y la Argentina–, DIA lanzó una iniciativa, llamada “DIA Contribuye”, por la cual, todos los meses, la empresa ejecuta acciones solidarias. “Acá, ya donamos 25.000 kilos de comida a hospitales públicos. Y, además, iniciamos el DIA Solidario: un día al mes, con la compra de los productos de marca propia, se junta dinero para donar a una fundación. Es algo que el cliente está demandando: que cada empresa haga su contribución a la comunidad”, explica el CEO.

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