El Cronista Comercial

Bustos, de Bimbo: "El plan sigue en pie, pero no duplicaremos las exportaciones este año"

La firma, que cumple 25 años en la Argentina, apostó al país como hub de la región. Crecer en volumen implica crecer en ventas al exterior

Bustos, de Bimbo:

Comité de crisis. Así se llama en Bimbo el grupo de ejecutivos se reúne para analizar cada crisis que atraviesan. Y cada comité está liderado por algunos de los responsables del área más implicada. Por el peso y la implicancia de esta crisis, Diego Bustos, gerente General de Bimbo Argentina desde mediados de 2016, es quien lidera el concejo que analiza todas las semanas la situación que el Covid-19 y la consecuente cuarentena provocó en su negocio. Como industria esencial, la firma que hoy cumple 25 años operando en  la Argentina, tiene 1300 de sus 2100 colaboradores trabajando en sus cinco fábricas -4 en Buenos Aires y una en Córdoba- para poder abastecer de panificados a todo el país.

Si bien, como Bustos recalca no es la primera crisis que la empresa debió hacer frente en la Argentina, la que provocó esta pandemia fue totalmente sorpresiva y, en lo que va de la cuarentena, provocó una caída promedio del 12% en las ventas de la empresa de origen mexicano en un contexto donde el consumo ya venía en caída. En el caso del pan, si bien la Argentina es un país con alto nivel de consumo -75 kg per cápita- ese número bajó en los últimos años debido, más que nada, al aumento del precio de la harina.
“Antes de  la cuarentena, veníamos con números muy pegados a los del consumo del país”, explica a El Cronista Bustos desde la planta de Pilar donde comenzó a trabajar en el área contable hace también 25 años cuando aún la fábrica estaba en construcción. “En mi sangre llevó harina”, asegura el ejecutivo, que hizo gran parte de su carrera en la Argentina y en el exterior en el área de Finanzas, en análisis del negocio.
Hoy, cuenta, su CFO está muy cerca suyo todos los días: cada decisión hay que evaluarla.

-¿Qué cambios implicó esta situación en su operación?
-El grupo tiene operaciones en China, tiene una fábrica en Wuhan, y también en Europa, la operación más grande está en España, con lo cual ya veníamos viendo qué podía pasar. Por eso, pudimos reaccionar muy, muy rápido. Así ni bien salieron las recomendaciones oficiales separamos a las personas inmunodepresivas, son 140 colaboradores que desde el inicio están en sus casas, y adaptamos las líneas de producción: salimos de algunas líneas menos prescindibles o de menos volumen, como el pan árabe, por ejemplo, para reforzar las líneas principales como la de pan industrial y nos adaptamos a las normas de seguridad internas y aplicamos fuertes protocolos de capacitación.
Hoy estamos de vuelta operando todas las líneas.


-¿Y en cuanto al consumo qué cambios percibieron?
-El consumo parece una montaña rusa. En marzo, llevábamos camiones a los supermercados que eran para abastecer dos o tres día en una venta normal y al mediodía ya no había más pan. Luego un abril en el cual se comenzó a ver la caída, pero seguía siendo alto. Y, la última semana de abril se desploma marcadamente. Y mayo siguió bajando aunque el consumo para nosotros es similar a marzo antes de la cuarentena.

En cuanto a las líneas, nosotros abastecemos a restaurantes de comida rápida y esas líneas de plano tuvieron que parar, poquito a poquito ahora algo se mueve con el tema del delivery y take away pero sigue siendo todavía bajo de lo que supo ser. De hecho, la gente de esas líneas  que está en otra fábrica la movimos a las fábricas que tuvimos que dar las licencias. Y gracias al sindicato que nos ayudó y pudimos reubicar la gente de tres fábricas que estarán a 20-30 kilómetros una de otra. También facilitó el hecho que debemos poner transporte.


-¿El negocio de restaurantes de comida rápida que representación tiene en el negocio?
-Es una línea dedicada a ese negocio, un volumen interesante.

La planta de Pilar en su inauguración, en 1995


-¿Esa es la unidad de negocios más afectada?
-La otra que sufrió mucho es congelados, cayó la venta como a la mitad. Es una línea de pan abierto con la que abastecemos la panadería de varios retails y un poco también en el mercado de tiendas de barrio que venden las flautitas recién horneadas. Lo que vimos es que el hábito de consumo en ese punto inicialmente cambió drásticamente, la gente no quería comer pan abierto, expuesto al ambiente y a la manipulación del producto.

-Y esa baja, ¿se compensó con ventas de pan industrial?
-No directamente. Lo que vimos que subió muchísimo, arriba de un 30%, fue la preparación en hogar, negocio en el cual no estamos.


-¿Analizaron entrar a ese negocio?
-En época de crisis mejor focalizar en lo que sos bueno y sacarle provecho. Hoy no estamos en el punto de tener que pensar en una restructuración del negocio de lo que es panificado.


-En promedio, en todas las líneas, ¿cuánto cayeron tus ventas?
-En promedio, un 12%. 

-Y venía de años complicados, en cuanto al consumo…
-Sí, veníamos muy pegados al consumo del país. Lo que ahora ya estamos hablando dentro de la empresa es cuál es el pos.

-¿Y cuál es? ¿Qué es lo que viene?
-No es sólo que es lo que viene en lo económico nada más, sino lo más importante qué es lo que viene en cuanto al consumidor. Qué hábitos va a adoptar. ¿Habrá algún hábito que quede? Un cambio que hemos visto: el desayuno. El argentino jamás desayuno fuerte y hoy está creciendo. Pero, ¿vino para quedarse? Y, ¿en qué medida? Si es así, como empresa de alimentos tendremos que atender ese cambio. Yo creo que sí, que habrá un cambio de hábito aunque no sé la profundidad. 

-¿Cómo está hoy el plan de la empresa de la Argentina como hub de la región? ¿Se modifica el plan?
-No. Nosotros tenemos ciertas líneas de productos que exportamos a la región: congelados, productos dulces (madalenas, budines). Para ello tenemos una tecnología, tanto en fierros como en ingredientes, que permiten esta exportación: le da a los productos la vida suficiente para poder cruzar fronteras o a través de tecnología como el congelado. Eso no cambió. Al igual que Argentina, los otros países resintieron el consumo y eso nos hizo caer en exportaciones. Lo que sí estamos viendo es que semana a semana viene un poco más alto el pedido. Hoy estamos como al 70% de lo que veníamos al exterior.

-¿Y cuánto exportabas?
-Alrededor del 6% y la idea era irnos al doble este año. Teníamos los planes y teníamos los clientes, en algunos casos eran clientes nuestros de la argentina y, en otros, son filiales del mismo grupo. El plan sigue, no desapareció ese mercado, yo creo que se va a reactivar.

-Pero, ¿crees que este año lleguen al doble?
-No, no creo que este año lleguemos al doble pero creo que vamos a superar lo que veníamos trayendo en la historia. Por ejemplo, tenemos una línea de crackers con marca Fargo con las que recién estamos saliendo al mercado. Esta línea, que exportamos a Uruguay, motivó que hiciéramos con ese país un plan en conjunto y ellos lanzaron muy fuerte esta línea de galletas, con una marca de ellos.

Todos los meses exportamos a Uruguay, Paraguay y Chile. Tenemos algunas exportaciones a clientes de terceros en España y Estados Unidos. Y tenemos algunos pedidos de Brasil.

-¿Tenías prevista alguna inversión en la Argentina? 
-No teníamos revista ninguna inversión fuerte porque ya las habíamos hecho. Entre 2016 y 2018 invertimos u$s 100 millones. Primero ampliamos nuestra huella de manufactura, con la apertura de la fábrica en Córdoba en 2016. Es decir, como nuestros productos tienen muy corta vida nos fuimos más cerca del consumidor. En 2018, ampliamos San Fernando y automatizamos la fábrica de dulces. Nos preparamos para que la década de los 20 sea una época de crecimiento para la compañía. Y hoy podemos seguir creciendo porque estamos, en promedio, al 50% de nuestra ocupación. Hay líneas más saturadas y otras con más espacio. La ampliación en San Fernando, hizo que la capacidad subiera un 20%, por ejemplo.

-Teniendo en cuenta la Argentina de hoy, ¿cuáles son tus principales desafíos?
-Siempre estar a la altura de lo que los consumidores nos demanden, cuidando las marcas.

-Y, en términos del negocio, ¿cómo seguirá creciendo en este contexto?
-Bimbo es una empresa de volumen, como todas las de alimentación. Nuestro director General nos define como una industria ‘centavera’, que ganamos centavitos en cada venta. Entonces tenemos que apostar siempre al volumen. Bimbo tiene una alta estructura de costos fijos, entonces no hay peor cosa que el volumen se caiga.

-¿En la Argentina, esto implica resignar rentabilidad?
-Sí, hoy tenemos que resignar margen porcentual por masa de margen en pesos. Como le digo a algunos colegas de la empresa: ‘No nos pagan con porcentajes, sino nos pagan con pesos’.
La idea no es mover precios. Si te muestro hoy mi lista de ofertas, hoy estamos teniendo precios por debajo de los que teníamos tres meses atrás, o antes de entrar en la cuarentena. Hoy tenemos ofertas en líneas de productos donde los consumidores demandaban esa oferta. Vamos por ese camino.

-¿Están conversando con el Gobierno la posibilidad de actualizar precios?
-Sí, lo está haciendo la cámara, Copal para ver si hay una posibilidad.

Track personal


Diego Bustos comenzó a trabajar en Bimbo en enero del ‘95. Estaba estudiando Administración de empresas y entré en al área de Contabilidad haciendo conciliaciones bancarias. “En ese momento, la fábrica de Pilar aún no estaba construía. Solo estaban las cuatro paredes pero no había piso”, recuerda Bustos.

A los cinco años, en 2000, tuvo su primera asignación internacional, en México. Un programa de una renovación tecnológica del Grupo que traía atrás cambios en procesos. Volvió a la Argentina en septiembre de 2001 pero dos años después lo mandan a Colombia y un año después vuelve a México. Y en 2013 vuelve a la Argentina como director Regional de Administración y Finanzas y con la misma posición en 2014 se va a Chile. Ya estaba en carrera. En 2015 lo mandan a una capacitación de siete meses para gerente General, puesto que asume en la Argentina en 2016. Su core siempre fue Finanzas y su especialidad, análisis de negocio, muy cercano a fábricas y al área de ventas. “Miraba las oportunidades y buscaba los números que la respaldaban”, cuenta Bustos. 
 

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