El Cronista Comercial

Agilidad e innovación organizacional, las claves para gestionar el talento en cuarentena

Directivos de RR.HH. de empresas de primer nivel compartieron sus experiencias y aprendizajes en estos meses de aislamiento en el 12° Foro sobre el tema organizado por El Cronista y la Revista Apertura. Para afrontar los nuevos desafíos que impone el contexto, el área transformó su rol en el de un "facilitador"

Agilidad e innovación organizacional, las claves para gestionar el talento en cuarentena

La agilidad y la innovación organizacional fueron dos conceptos que tomaron relevancia en las organizaciones desde el brote de la pandemia. Para los directivos de Recursos Humanos de Renault, Toyota, Galeno y Prisma Medios de Pago, se convirtieron en la clave para hacerle frente a los retos que se presentan con la cuarentena y que vendrán con la "nueva normalidad".

Así lo expresaron en el marco del 12º Foro de RR.HH., organizado por El Cronista y Revista Apertura. Con la llegada del coronavirus, los ejecutivos coinciden en que el área se convirtió en un "facilitador" de procesos en pos de garantizar la seguridad y la salud de los colaboradores, sin descuidar la salud financiera del negocio.

Ludovico Martin, director de Recursos Humanos de Renault Argentina, afirmó que "la prioridad fue seguir trabajando y produciendo en este contexto, sin perder de vista el equilibrio, junto con el cuidado de los empleados".

En este sentido, el directivo remarcó que la industria automotriz fue una de las primeras en elaborar protocolos. "Nuestra actividad se reanudó a fines de mayo, por lo cual tuvimos que anticiparnos y preparar un protocolo temprano, que apunta, en primer término, a asegurar la integridad de los colaboradores", puntualizó.

Según Martin, hasta que no haya una vacuna, muchas prácticas que Renault incorporó durante este tiempo persistirán. Mientras el personal de planta ya se encuentra operativo, el resto cumple con sus funciones de forma remota. "La pandemia contribuye a romper mitos. Quedó comprobado que la mayor parte de las actividades que no están vinculadas a la producción se pueden realizar de forma efectiva a la distancia", comentó. 

Para acompañar a los colaboradores en el trabajo remoto y atender sus necesidades, Renault puso en práctica algunas iniciativas como open forums (reuniones en las que el presidente de la automotriz le habla a toda la empresa), lives en Instagram, sorteos que invitan a participar también al núcleo familiar de los empleados, la extensión del servicio médico a familiares y la entrega de obsequios por el Día del Niño en los domicilios de los empleados. 

"Sin la presencialidad, se pierde el contacto que genera la espontaneidad del cara a cara. Muchas acciones que incorporamos son poderosas, herramientas que hasta entonces no se utilizaban, tal vez, por prejuicio. Recibimos buen feedback a partir de su implementación. De esta manera, los colaboradores escuchan de primera mano las decisiones que toma la compañía", sostuvo.

Toyota también mantiene la modalidad de home-office para los empleados que no trabajan en la fábrica de Zárate y, en un futuro, apunta a un sistema mixto que permita conjugar el trabajo presencial y remoto. "Hicimos una encuesta entre los colaboradores y el resultado fue que se prefiere la combinación de ambos formatos. Ya veníamos transitando este cambio. Pero la cuarentena impulsó, de un día para otro, la agilidad y la flexibilidad", comentó Andrés Massuh, director de Recursos Humanos de Toyota. 

Cuando se produzca la vuelta a las oficinas, ya no será como antes. "Es probable que las oficinas sean compartidas, y no como antes donde cada uno tenía su propio espacio en un escritorio designado. Se está trabajando de esta manera de cara a la 'nueva normalidad'", anticipó.

Aunque la firma tomó nota de los protocolos que elaboró su casa matriz, debió adecuarse a la realidad argentina. "Cuando se desató la pandemia en el país, en Japón ya se habían registrado casos. Conformamos un comité de crisis y nos alimentamos de sus protocolos, pero nuestra realidad es distinta. Superada esta etapa, le siguió otra: pensar en cómo íbamos a volver a producir", explicó Massuh.

En esa instancia, para Toyota, el principal desafío fue administrar el transporte para el traslado de los operarios a la planta. "Primero trabajamos con un sólo turno, para luego pasar a uno doble. Ahora, ya está la totalidad de la planta operativa, pero fue un reto gestionar el transporte, del cual se encarga la compañía", detalló, y agregó que también fue crucial un acuerdo al que se arribó con el sindicato, que permitió hacer testeos rápidos: "Detectamos casos positivos que fueron aislados, pero también asintómaticos".

En el área de la salud, el rol de Recursos Humanos tomó una mayor preponderancia y se conviertió en un facilitador. "El monitoreo de distintos indicadores es constante, como así también tener una mirada 360°. Relevamos las emociones entre los empleados para ir construyendo el día a día", señaló Inés Belinky, gerente de Capital Humano de Galeno.

Algunas de las iniciativas que Galeno puso en práctica fue la creación de espacios individuales para escuchar las demandas de los colaboradores y el fortalecimiento del equipo para que haya rotación en caso de tener que cubrir los puestos por necesidad.

Sobre el teletrabajo, Belinky precisó que, aunque muchas funciones se desarrollan de manera remota, la empresa se encuentra analizando en detalle la nueva normativa para entender cómo se puede aplicar a un sector en donde el trabajo presencial es fundamental. "La mayoría de las tareas requieren de la presencialidad. Aún no tomamos decisiones al respecto. Nos replanteamos los procesos en base a las necesidades del momento", expresó.

En tanto, para Prisma Medios de Pago la innovación es el core del negocio hoy. "Ricardo Moreno, quien asumió el año pasado como CEO, concibe que la agilidad es un must para competir en un entorno financiero y tecnológico como en el que se desarrolla Prisma", destacó Patricio Marzialetti, Head of Talent & Culture de Prisma Medios de Pago.

En 2019, bajo la metodología "agile", la empresa adoptó un sistema de fábricas digitales para dar respuesta al dinamismo del mercado, un concepto que mantuvo durante el aislamiento. "En el segundo semestre del año pasado, lanzamos las primeras tres y ya tenemos en funcionamiento ocho", describió Marzialetti.

Se trata de un espacio donde colaboradores se reúnen para intercambiar visiones, en el que se dejan de lado los organigramas, en pos de una mayor horizontalidad. "El entorno es informal, nos escuchamos los unos a los otros. Esto permite romper con el mindset tradicional y se asemeja a un modelo de start-up", detalló el ejecutivo.

Un cambio que se produjo con la instalación de estas fábricas fue la robotización de tareas automáticas que antes se ejecutaban manualmente. "Así, menos gente realiza funciones operativos, para poder involucrarse con proyectos", concluyó.

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