El Cronista Comercial

De emprendedor de Bluesmart a director del JP Morgan: el nuevo desafío de Tomás Pierucci

A dos años de la caída y venta de Bluesmart asumió una posición nueva en la entidad financiera. De emprendedor a empleado, a los 36 años reinventa su camino y busca ganar el roce empresario que le faltó durante su etapa de entrepreneur.

De emprendedor de Bluesmart a director del JP Morgan: el nuevo desafío de Tomás Pierucci

Su camino comenzó en una dirección distinta a la de muchos del mundo emprendedor, quienes suelen tomar su experiencia en los pasillos de grandes corporaciones como base para su proyecto en solitario. De chico empezó a vender libros y en 2004, con 19 años, creó Little Blue tras identificar un nicho de negocios en la producción de buzos de egresados. Pasó a las grandes ligas en 2013 al fundar, junto a varios socios, una de las startups pioneras en el segmento de smart luggage: Bluesmart. Usain Bolt y Barack Obama se convirtieron en algunos de sus clientes, en cinco años obtuvieron más de US$ 20 millones en financiamiento y se posicionaba como uno de los potenciales próximos unicornios argentinos.

Sin embargo, una regulación de American Airlines en diciembre de 2017 obligó a que todas las valijas inteligentes contaran con baterías de litio removibles. La firma no pudo sobreponerse al golpe y seis meses después fue adquirida por la estadounidense TravelPro. “Aprendí un millón de lecciones en Bluesmart, pero si tengo que resumir creo que en muchos aspectos me creía que me las sabía todas y en realidad no sabía nada. Tendría que haber escuchado más a los demás”, reflexiona Tomás Pierucci, en diálogo con APERTURA, desde su hogar en Madrid, ciudad que eligió hoy como base luego de varios años de mudanzas. Después de algunos meses fuera del radar del ecosistema emprendedor, volvió al ruedo en enero de 2019 como vicepresidente de Desarrollo Corporativo para la española Glovo, en lo que fue su primer rol en una compañía no fundada por él. Se desempeñó como asesor de Oscar Pierre, CEO y cocreador de la plataforma de envíos, y juntos lograron dos rondas de financiamiento –Serie D y E– por 300 millones de euros.

“Estoy con muchas ganas de volver a emprender para los próximos 20/30 años como mínimo. Que genere un bien al mundo/sociedad. Que el objetivo no sea hacer x100 de returns a VCs. Ideas welcome”, tuiteó a fines de marzo. Poco después se despediría de su pues to en Glovo y todo parecía indicar que el mundo entrepreneur recuperaba a un hijo pródigo, pero no fue así. Desde mediados de mayo, Pierucci ocupa el cargo de director Ejecutivo para JP Morgan y, aunque su oficina se encuentra en la capital española, su puesto tiene escala global. “Me llamó un viejo amigo que me había hecho en Hong Kong y me ofreció un challenge. Me pareció una oportunidad muy buena para poder conectar a emprendedores con el banco y estoy contento con la decisión”, relata. Asimismo, desde 2019, también forma parte de los jurados de la aceleradora Y Combinator – integró el batch de 2015– para evaluar y mentorear proyectos.

El nuevo trabajo lo encuentra en plena cuarentena y, aunque reconoce que el onboarding digital es poco común, recuerda que los inicios de Bluesmart se dieron así, por videollamada. Enseñanzas aprendidas, su cambio de mentalidad a la hora de emprender y de qué manera buscará unir el mundo de la banca al universo emprendedor con su nuevo rol en JPMorgan Chase.

Ya pasaron dos años desde la venta de Bluesmart. Habiendo masticado lo sucedido, ¿qué sentís que les jugó en contra?

Hay una serie de factores. Fuimos los primeros, no había valijas inteligentes en el mercado. Eso llama la atención, por un lado de la prensa, lo que es bueno porque te ayuda a vender el producto y levantar capital; pero también preocupa a aerolíneas, fabricantes, la competencia. Una de las cosas que pasó es que los fabricantes chinos al ver nuestro éxito empezaron a copiarnos y fabricar en escala miles de valijas con una batería de litio muy mala. La nuestra era la misma que tenían los iPhone. Ellos pusieron la peor, se prendió fuego en un avión y ahí deciden prohibirlo. Nunca vamos a saber si fue una conspiración o no, no quiero ni pensar en eso porque tampoco me interesa. También fue una cuestión del modelo de negocios. Lo lanzamos con una campaña de financiamiento colectivo y nos fue bien, entonces creíamos que ese era nuestro cliente, que era nuestro target. Fue un error grande. Fallamos analizando el modelo de negocios.

¿No había ninguna oportunidad de reconvertir a la empresa?

Sí, había manera, pero todo es un tema de timing. Lo loco es que si hubiésemos seguido, el Covid-19 nos mataba seguro. Cuando sucedió lo de la regulación, nosotros estábamos en el medio de nuestra serie B de financiación y el acceso a capital murió. Eso fue lo primero que nos aniquiló. Después había un tema de cash flow porque nos encontrábamos en un momento de mucho capital de trabajo, ya que estábamos fabricando. Podríamos haber pivoteado hacia un producto que no fuera inteligente, pero no era lo que estábamos haciendo. Incluso pensamos en virar hacia una app únicamente. Pero para todo se necesita tiempo y capital y no lo teníamos. Lo mejor que encontramos fue poder venderla y hasta fue casi un milagro. Pudimos cerrar la empresa de manera prolija, que era nuestra prioridad máxima.

pierucci
La aventura de Bluesmart comenzó en 2013 y finalizó a mediados de 2018.

¿Cómo fue ese proceso entre que vendiste Bluesmart y te sumaste a Glovo?

Después de Bluesmart para mí fue todo negro. No tenía ni la menor idea de qué hacer en mi vida. Llevaba 16 años emprendiendo non stop, nunca frené. Me fui a Barcelona porque mi hermana vive ahí y fui a ver qué onda e intenté conectarme más conmigo mismo. Después me fui a la India e intenté aprender a meditar. Estaba buscando qué hacer, pero todo lo que hice me salió mal. Un día conocí al fundador de Glovo y pegamos muy buena onda. Me dijo de sumarme y le dije: “La verdad no quiero saber nada con sumarme a nada, estoy quemado y no me da la cabeza”. Hablamos de sumarme como un advisor del CEO y me pareció interesante. Pero la etapa antes de eso fue muy mala.

¿En qué momento hiciste el clic para salir de ese círculo de negatividad?

El clic sucedió recién a fin del año pasado. En diciembre me fui a California a la casa de mi exsocio, Diego Sáenz-Gil, e hicimos un retiro ahí. Eso me cambió la cabeza y empecé a tener otra mirada. Me vino muy bien compartirlo con Diego y poder charlar con él. Para mí eso fue un momento de claridad.

¿Elegiste Madrid como tu base?

Estuviste muchos años en movimiento. Hoy elegí Madrid para vivir. Las oficinas donde tendría que estar están en Londres, Milán u Hong Kong, pero estos son puestos globales y lo único que necesitás en verdad es un buen aeropuerto cerca. Madrid es una ciudad cómoda donde mi familia está muy bien. En los últimos siete años viví en Silicon Valley, Nueva York, Shanghái, Hong Kong y Barcelona. Ahora estoy queriendo un poco establecer base.

¿Esas mudanzas fueron uno de los principales errores en los años de Bluesmart?

El error fue querer mover todo, todo el tiempo, a todos los lugares y no establecernos en una ciudad y, en todo caso, ser una compañía más remota con un HQ y ya. Bluesmart nació como nacería una empresa hoy: por videollamada. Uno estaba en la Argentina y el resto repartidos en Nueva York, Boston y Hong Kong. Al tener fábrica en China, operar en los Estados Unidos y ser argentinos teníamos un triángulo en el mundo que era tremendo. Nosotros queríamos siempre estar todos bajo el mismo techo. Estuvo bueno porque, de no ser así, no hubiésemos avanzado tan rápido ni hubiésemos podido entregar a la velocidad que lo hicimos. Pero al mismo tiempo iba destruyendo otra cosa. No morimos por eso, pero va desgastando.

¿Cómo fue pasar de ser emprendedor, dueño y fundador a empleado?

Pareciera ser que hice un camino al revés del que hace todo el mundo. Empecé mi primera compañía a los 19 años, armé otra más a los 25 y después creé Bluesmart a los 29. Pasé de una empresa de 10 empleados a una de 100, en Glovo éramos casi 1000 empleados y ahora en JPMorgan son 260.000. Es un tema de cómo se van dando las cosas. Emprendí de muy chico porque fue lo primero que me apareció en mi vida. Nunca me gustó mucho estudiar, entonces ni bien vi una oportunidad para hacer cualquier cosa, me mandé y le dediqué 100 por ciento. Bluesmart nació conmigo un poco más maduro porque ya llevaba 10 años emprendiendo y tenía un poco más de experiencia, pero el cambio a Glovo fue muy distinto porque todo lo que había leído en los libros de startups sobre hyper growth nunca lo había visto. Pude ver de cerca como Oscar (Pierre, cofundador y CEO de Glovo) manejaba todo el equipo y la empresa, entonces aprendí muchísimo. Él sabía que eventualmente yo iba a emprender y teníamos un pacto de que mi rol iba a ser por un tiempo determinado. Ahora, con JPMorgan, estoy viendo cómo es una ultra mega organización que está completamente regulada y en la que hay que hacer las cosas de cierta manera, lo que me viene muy bien porque es aprender. Todo es aprender a cómo se hacen las cosas de otra manera.

¿Te faltó ese ‘roce corporativo’ de empresas de otra escala en tus experiencias previas?

Sin dudas. Tenés casos excepcionales de gente que empezó muy de joven y que sin nada armó una empresa, como (Mark) Zuckerberg. Pero la verdad es que re contra necesitaba un poco de formación. Nunca terminé ni siquiera una carrera universitaria. Hice todo al revés pero así es como la vida me lo puso enfrente. Y tampoco es una cuestión de que como fui emprendedor toda la vida ahora no voy a hacer otra cosa que no sea emprender porque pensar de esa manera es una estupidez. Voy a volver a emprender cuando tenga algo que realmente me apasione hacer y quiera todos los días levantarme a las 6 de la mañana para hacerlo. Ya sé lo que es emprender y el sacrificio que requiere.

Hoy trabaja para JPMorgan desde Madrid.

Entonces todavía no encontraste eso que te motive...

Hoy tengo un gran desafío por delante que me parece muy challenging y me divierte. Hablando de volver a emprender, todavía no encontré nada a lo que quiera dedicarle mis próximos 30 años. Si vuelvo a emprender es para eso, para hacer algo que, dentro de 30 años, mire para atrás y diga: “Qué linda carrera corrimos”. Emprender por emprender no le veo sentido.

¿Imaginás tu próximo emprendimiento como el último?

No sé si será el último. Pienso en hacerle bien al mundo sin importar cuanto tiempo vaya a tomar. Lo que no pienso más es en el corto plazo, en algo que solo sea una oportunidad. Una oportunidad es: detectamos que no hay empresas que hagan buzos de egresados, entonces hagámoslo. Lo pienso más del lado de “quiero hacer esto con esta persona” o “quiero involucrarme 101 por ciento con esta causa”. Por ahí es la edad, pero cambió mi manera de pensar.

Parte de ese cambio quizá involucró el haber vendido tu participación en Little Blue el año pasado. ¿La conservabas por un tema de negocios o nostalgia?

Creo que al final la tenía un poco por nostalgia. Ya estaba muy poco involucrado y justo se dio que mis socios querían comprar mi parte. Fue como el cierre de un ciclo muy lindo en el que trabajé con amigos.

En Twitter comentaste sobre la filosofía de trabajo 996 (de 9 de la mañana a 9 de la noche durante 6 días de la semana) y generaste varios comentarios. ¿Es algo inherente al ser emprendedor esa forma de trabajar?

No les gustó mucho a algunos (risas). Personalmente no conozco otra manera. Esa fue mi manera de ser emprendedor durante los 16 años que emprendí. También la pasé muy bien haciendo eso, estaba contento teniendo una call a las 3 de la mañana, no me importaba. Entiendo que es una locura, que no es normal, que no es sano y que hay gente que hace las cosas de otra manera. Es más, me encantaría tener eso en mi próxima startup. También es un tema de edad. Cuando tenés 25 años no te importa nada, no tenés hijos y tu proyecto es tu bebé. Si emprendés a los 40 años es distinto y tenés otro tipo de prioridades en la vida.

A la hora de pensar tu próximo proyecto, ¿qué tendencias o sectores te atraen más?

Hoy estoy contento con el proyecto de JPMorgan y creo que tengo para divertirme para rato. No es que tengo la cabeza desesperada buscando algo para hacer. Al final lo único que me importa es divertirme, pasarla bien y en ese sentido lo encontré. Pero si pienso en qué me gustaría emprender, creo que no funciona así porque emprender es como enamorarse. Tenés que enamorarte de una idea, de un concepto, de una misión o de una visión. Y cuando te enamorás de eso, vas all in y ahí es cuando el inversor te cree y te da plata o alguien confía en lo que decís y se une a tu equipo. Entonces me puede gustar más IA que biotech, por ejemplo, pero mañana me junto con una persona que me cuenta un proyecto de biotech que me parece alucinante y voy a ir all in. No creo en encajonar esas cosas dentro del mundo emprendedor. Me gusta la tecnología porque está cambiando el mundo. El software se come al mundo y es lo que tiene la capacidad de tener un crecimiento exponencial. Me gusta que las cosas sean globales y poder abarcar a todo el mundo.

¿Cómo ves al ecosistema emprendedor argentino hoy?

Lamentablemente al emprendedor argentino se lo golpea mucho. Si ya emprender es muy difícil en cualquier parte del mundo, en la Argentina es el doble. En los Estados Unidos tenés muchas más chances de que te vaya mejor porque la cancha está armada de una manera para que te vaya bien. Ahora, cuando vas a los emprendedores, el talento que tiene la Argentina es extraordinario. Tiene una resiliencia tremenda. Con el Covid-19 tengo amigos que cambiaron automáticamente a otro modelo de negocios con empresas que estaban establecidas hace 10 años, mientras que acá en España están todos levantando la mano y pidiendo apoyo de subsidios. Para los próximos cinco años ojalá surjan más compañías y no necesariamente unicornios. Odio esa palabra. La Argentina no necesita más unicornios, necesita 300 compañías que sean ponies. Hay muy pocas empresas que tengan una valuación de US$ 100 millones y eso es lo que se necesita. No hace falta llegar a ser Marcos Galperin porque Marcos hay uno solo, es el tigre blanco de Bengala, y apuntar a eso le hace hasta mal al emprendedor. Escucho muchas veces a los medios y a los inversores buscando al próximo MercadoLibre y para mí hay que generar más empresas sólidas, que creen empleo e innovación.

¿Qué rol tenés en JPMorgan? ¿Está más orientado a América latina?

Es un puesto global. Estoy armando un proyecto que tiene mucho que ver con el mundo emprendedor para acercar más a los emprendedores al banco.

¿Cuál es la relación del mundo de la banca y el emprendedor?

Hoy los banqueros son mala palabra para los emprendedores. La verdad es que se ha dado así por una serie de factores en los últimos años y la idea es cambiar ese concepto y que este banco puntualmente tenga un rol más activo en el mundo emprendedor. Queremos que los empiece a apoyar de otra manera, que los apoye más temprano y armar relaciones con ellos.

¿Cómo se conforma tu equipo?

Hoy es an army of one (risas). Soy muy nuevo y creo que acá hay que ir ganándose todo de a poquito y viendo qué pasa. Me gusta estar así.

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 318 de Revista Apertura.

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